Бизнес под прицелом

Если уходящий генеральный директор был достаточно влиятелен (потому что был еще и председателем правления, долго занимал свой пост, а компания работала достаточно успешно, и потому что в правлении были и внешние директора, имевшие небольшие пакеты акций), то новый генеральный директор и новые члены правления оказывались очень похожими на него – естественно, он использовал все свое влияние для того, чтобы избранным оказался человек, которого можно было бы принять за его клон. Но то же происходило и в противоположной ситуации, когда более влиятельными были члены правления: они выбирали человека, совсем не похожего на генерального директора и гораздо больше похожего на них самих.

Интересное положение складывается, когда генеральному директору удается вводить в правление все больше людей, похожих на него самого. Тогда процесс ускоряется, ибо членам правления и генеральному директору начинают нравиться одни и те же люди! Постепенно все в компании начинают сходно выглядеть, сходно высказываться, иметь примерно одинаковое образование, сходные автомобили, одежду, развлечения и т. д. Знакомая картина? Знаете какую-нибудь компанию такого рода? Возможно, вы даже работаете в подобной (и с большой вероятностью прекрасно ей подходите). А может быть, это напоминает вам феномен «капкана успеха»? Или, возможно, – и что еще хуже – верно и то и другое?

Интересный факт выявило исследование Джеймсом и Эдом того, что происходит с зарплатой генеральных директоров, когда тем удается ввести в правление все больше людей, похожих на них. Догадываетесь? Доля этой зарплаты, зависящая от успехов компании, уменьшается, а объем ее растет!

Мне представляется, что не только генеральные директора любят и выбирают людей, похожих на них, но и эти люди тоже очень любят своего генерального директора. И щедро вознаграждают его. Ведь, с их точки зрения, он, несомненно, «обладает самыми удивительными личными качествами».

Друзья в правлении

В последнее время на правления компаний (советы директоров) обрушился довольно большой поток неодобрения, ненависти и насмешек, сопровождаемых неприличными жестами. «Все они – части одной элиты», «корпоративные дилетанты», «не бывают объективными», «далеки от независимости», «старые дружки» и т. п. Говорят, конечно, что те директора, которые являются личными друзьями генерального, это самые бесполезные фигуры. Они всегда только поддерживают его и никогда не критикуют, если приходится отвечать на неловкие и неприятные вопросы.

Но всегда ли так? Всегда ли «друзья» поддерживают плохих генеральных директоров? Профессор Джеймс Вестфаль из Мичиганского университета (да, опять он) усомнился в правоте скептиков. Он исследовал, всегда ли общественные отношения между членами правления и генеральным директором так вредны, как принято считать. Он опросил 243 генеральных директора и 564 внешних директора из правлений компаний этих генеральных директоров. Его интересовало, верно ли, что личная дружба и знакомство делают членов правления менее полезными.

Он установил, прежде всего, что друзей в правлении едва ли можно обвинить в более слабом «контроле» работы своих генеральных директоров (имеется в виду проверка стратегических решений, официальная оценка показателей компании и т. д.). Оказалось, что они очень активны в этом отношении, несмотря на личную дружбу с генеральным директором.

«Возможно, иметь друзей в правлении не так уж плохо».

Джеймс обнаружил также, что друзья по правлению ведут себя по отношению к генеральному директору совсем не так, как другие члены правления: они постоянно дают ему советы и консультируют. Они обеспечивают генеральному директору неформальную обратную связь в отношении выработки стратегии компании: действуют как «комитет зондирования», постоянно сообщая ему о реакции на его действия, вносимые предложения и т. п. Все это происходит помимо официальных собраний в компании. Те члены правления, которые не являются личными друзьями генерального, не имеют такой возможности.

Генеральному директору обычно не так легко постоянно принимать советы и выслушивать чужие мнения, а тем более просить об этом. Исследования показывают, что просить совета мешает главным образом опасение, что такая просьба может повредить восприятию статуса просящего. Люди боятся, что потребность в совете может быть принята за проявление неуверенности или зависимости, за недостаточную компетентность или уверенность в своих силах.

Почти нет сомнений, что генеральные директора (от которых ожидают неколебимости, гордости и самоуверенности) тоже подвержены этой слабости! Жесткому генеральному директору с сильным мужским началом может быть нелегко воспринимать критику и даже принимать советы, но если член правления – твой друг, делать это легче. Прислушиваться к критике, исходящей от человека, которого вы знаете и которому доверяете, психологически легче, чем исходящей от чужого человека. Поэтому иметь друзей в правлении, возможно, не так уж плохо.