Бизнес в лицах. Взгляд изнутри

Пожалуй, именно поэтому с Олегом Крутько у нас возникали расхождения во взглядах на то, как нужно вести операционную деятельность. Я всегда стараюсь отработать процесс до идеала, погружаюсь в детали бизнеса. В то время как Олег – именно визионер, стратег. Но я его уважаю как специалиста и профессионала. Еще раз: я человек процессуальный. Стараюсь погрузиться в детали, мелочи, отработать процесс, чтобы он протекал идеально. Поэтому в какой-то момент я и принял решение покинуть компанию.

Владимир Саковский:

Покинул Эдуард нашу компанию, это да. Но потом произошло вот что. Прошло около восьми месяцев с тех пор, как Олег позвал меня после «МосСтенда» в партнерство по большому агентству. В это время он как раз много путешествовал, часто уезжал из России учить язык, развиваться. Я оказался не то, что «брошенным» – скорее, с более высоким уровнем ответственности, чем тот, к которому был физический готов.

Такого количества действий и операций и их разнополярности было для меня многовато. А Эдуард, оставшийся другом компании, как раз заезжал в гости – и в связи с заказами в «Медор», и просто пообщаться. Мы выяснили, что у него есть полезные для агентства идеи. Он видит наши проблемные моменты и некоторые мои «пустоты». Потому что технологии – это совсем не про меня, но как раз про Эдуарда!

Мы сошлись на том, что можем быть полезны друг другу. Мы вместе могли закрыть те вопросы, с которыми я бы не справился в одиночку. Договорились с ним обо всем и приступили к совместной работе. Я был исполнительным директором, а Эдуард – директором по развитию, наш тандем просуществовал еще полтора года.

Эдуард Джегутанов:

Мои обязанности на той должности директора по развитию могут кому-то показаться скучными: я писал регламенты и инструкции, оформлял так, чтобы сотрудникам легче было их воспринять… Но делал это воодушевленно, с искренней любовью к тому, что получается в итоге! Когда люди прекращают сопротивляться нововведениям, принимают необходимость перехода в цифровой формат, к каким-то стандартам, последовательным действиям – в итоге получается очень удобно. Это значительно экономит ресурсы компании!

Кстати, как преодолеть сопротивление коллектива? Через так называемых «инфлюенсеров» – лидеров мнений, которые есть в каждой организации. Далее эти лидеры распространяют идеи в массы, а те уже с меньшим сопротивлением встречают нововведения, которые доносят до сотрудников на разных собраниях.