Бизнес в стиле «Макдоналдс». Как превратить вашу компанию в стабильно работающий механизм

По принципу постепенного совершенствования разрабатывалась и информационная система «Додо IS». Сегодня на ней завязана деятельность всех пиццерий сети «Додо Пицца». Система состоит из множества различных блоков – это прием заказов, звонки клиентов в кол-центр, заказы с сайта, меню-борды в пиццериях, различные отчеты, системы управления сотрудниками, системы найма, учета, составления графиков, личные кабинеты сотрудников и многое другое. Но все это появилось не в один момент, не с первым запуском. Когда-то ничего этого не было, а разработки начинались с нуля.

Первым делом была создана возможность принимать заказы. Это самая первая функция системы, которой бизнес сразу смог пользоваться. Вы только подумайте: вначале была только возможность принимать заказы! Никаких отчетов, никакой системы учета, расписания – ничего. Но уже этого было достаточно, чтобы приносить пользу бизнесу. Это и есть MVP.

Поход в гемба – идем на кухню

Гемба – это японское слово, которое обозначает место непосредственного создания продукта для клиента. Это завод, кухня в пиццерии и прочие места, где люди своими руками создают ценность компании. Если они прекратят работу хоть на день, это почувствует весь бизнес.

Если топ-менеджер будет просто сидеть в кресле и получать отчеты о работе, не бывая в гемба, то решить проблемы компании будет гораздо труднее, потому что в этом случае отсутствует непосредственное видение ситуации. Вместо того чтобы отдавать распоряжения, основываясь на услышанной от кого-то информации о том, что происходит в гемба, руководителю лучше пойти и самому все увидеть своими глазами.

Зачем руководителю ходить в гемба

Итак, чтобы бизнес был эффективным, недостаточно управлять им исключительно из офиса, важно как можно чаще бывать в гемба. Многие японские компании даже ввели статус так называемых инженеров-резидентов, рабочие столы которых перенесли из главного офиса непосредственно на производство. Помимо прочего, задача этих сотрудников – находясь в гемба, моментально и безотлагательно решать производственные проблемы.

Возникли трудности? Сразу идите в гемба. «Надевайте фартуки» – так звучит принцип, который «Додо» внушает франчайзи. Управляющим «Додо» стараются привить привычку лично приходить на кухню, в зал пиццерии и контролировать качество работы, общаться с сотрудниками. Сотрудники главного офиса должны надевать фартуки при каждом удобном случае и принимать активное участие в работе пиццерии. Это помогает увидеть своими глазами и прочувствовать, в каких именно усовершенствованиях нуждается система, а не строить догадки, что́ можно было бы доработать.

Секрет успеха кроется во внимании к мелочам и ориентированности на постоянное улучшение процессов производства – кайдзен. Кайдзен – это еще один японский термин, означающий процесс непрерывного улучшения. Из каждого похода в гемба нужно возвращаться как минимум с одной идеей совершенствования процессов. Гуру бережливого производства Тайити Оно, разработавший систему промышленного производства «Тойоты», всегда говорил руководителям: «Отправляйтесь в гемба каждый день. Но не для того, чтобы бесцельно бродить по предприятию. Вы должны возвращаться по крайней мере с одной идеей для кайдзен»[11].

В кайдзен должны быть вовлечены не только управляющие, но и все сотрудники на всех позициях. Каждый месяц любой сотрудник офиса, от финансового отдела до отдела разработки продуктов, должен «надеть фартук» и отработать смену в пиццерии наравне с другими. Это не дает отгородиться стеной от главного места, где создается ценность компании.

В «Макдоналдсе» кайдзен реализуется с помощью диагностик. Они проходят регулярно и затрагивают все области работы – компетентность сотрудников, время обслуживания, время производства продукта, соблюдение стандартов и многое другое. Например, при диагностике питания приезжают сотрудники из центрального офиса и измеряют температуру продуктов, холодильных и морозильных камер. А в другой раз менеджер весь день следит только за одним показателем, например временем обслуживания.

Раз в два месяца проводится полная диагностика всего ресторана. В течение двух-трех дней менеджер по восемь часов находится в ресторане и проверяет по чек-листу все аспекты работы. Результаты проверки оцениваются по 100-балльной шкале. Результат диагностики напрямую влияет на зарплату всех сотрудников, включая руководителей.

После каждой диагностики директору ресторана дают план действий по устранению недочетов. Прописывается, как и что нужно улучшить, изменить, на чем держать фокус внимания. Благодаря диагностике директор всегда знает, над чем ему нужно работать. Он может организовать работу, верно расставив приоритеты. Так реализуется принцип кайдзен в «Макдоналдсе». Каждая проверка и диагностика – это шаг навстречу идеальной работе ресторана.