Большая пятерка для жизни. Приключение продолжается

– Именно. Могу ли я знать лучше родителя, какой график подойдет ему лучше всего, чтобы успеть отвезти детей в школу и забрать их после уроков? Или на какой неделе лучше взять отпуск, чтобы он совпал с каникулами? Да и зачем мне вообще в это впутываться?

– Кстати, об отпусках. Сколько времени проводят в отпусках те, кто здесь работает? – спросил Джо.

– У нас очень простая отпускная политика. Бери столько, сколько тебе нужно. – Жак сделал паузу. – Мы рекомендуем людям брать «нормальное количество» отпускных дней, а потом позволяем им самим решать, что это означает.

Джо только хмыкнул. Он впервые слышал о подобной практике.

– То же относится и к невыходам на работу по болезни, – продолжил Жак. – Недавно один наш сотрудник взял три недели такого отпуска, которые были полностью оплачены. У его жены обнаружили рак, поэтому мы сказали парню: иди и делай все необходимое, а возвращайся тогда, когда сам почувствуешь, что можешь вернуться.

Жак помолчал.

– Нужно смотреть на эти вещи в долгосрочной перспективе, Джо. Мог бы я сделать морду кирпичом и жестко заявить, что этот человек либо будет сидеть на работе каждый день с восьми до четырех, либо лишится ее? Мог, конечно. И он бы сидел здесь полный рабочий день. А потом ехал в больницу и проводил там время с пяти до половины двенадцатого каждый вечер. Вот только от него не было бы толку ни в больнице, ни на работе, – он пожал плечами. – Поэтому мы и говорим людям: делайте то, что вам необходимо сделать.

– И это работает? – поинтересовался Джо.

Жак кивнул.

– Да – причем на многих уровнях. Во-первых, этот человек, про которого я говорю, – член нашей семьи. И был им восемнадцать лет. Почти два десятка лет он заботится о DLGL. Так почему же я должен бросить его в тот момент, когда ему больше всего нужно, чтобы DLGL позаботилась о нем? Это было бы бесчеловечно. Во-вторых, поскольку мы все здесь прекрасно знаем друг друга, сотрудники компании понимают, что DLGL горой стоит за своих людей, когда им это нужно. Они знают, что если, не дай бог, окажутся в сложной ситуации, о них позаботятся. А в-третьих, когда люди оказываются в таких ситуациях, когда решают свои вопросы, а потом возвращаются на работу, они преданы компании на сто процентов. Когда нужно взяться за трудное дело – они за него берутся. Обращайся с людьми хорошо – и они с тобой будут обращаться по-доброму. Это полезно для всех, включая компанию. Я уже упоминал, мы работаем в отрасли, где ежегодная текучка, как правило, составляет двадцать процентов. А у нас – ноль. В значительной степени это результат тех вещей, о которых мы говорили. В переводе это означает, что при нулевой текучке мы намного производительнее и намного эффективнее. – Помолчав, он добавил: – А это в переводе означает, что мы намного прибыльнее.

Джо понимающе покивал. То, о чем говорил Жак, было распространено во многих успешных компаниях. Формула, казалось бы, простая: готовность обращаться с людьми по справедливости; верить, что они в свою очередь будут поступать правильно; а потом вознаграждать их за усилия. Такой подход был бы разумным с точки зрения здравого смысла. Это было бы правильно с точки зрения бизнеса. Однако почему-то эта триада не стала аксиомой для всех.

Джо повернулся к Жаку.

– Вы только что рассказали мне прекрасную историю о мужчине, которому дали возможность позаботиться о жене. Знаете, около месяца назад одна моя подруга рассказала мне похожую историю, но с другим концом.

– То есть?

– Она работает в крупной компании в индустрии развлечений, и у ее коллеги была похожая ситуация. У мужа этой женщины обнаружили рак, и она пыталась быть одновременно и сиделкой, и добытчицей. Через девять месяцев, в течение которых она выкладывалась до изнеможения, отрабатывая полный рабочий день на работе, а потом проводя долгие часы в больнице, ее бесцеремонно уволили за то, что она слишком мало успевала.

Жак кивнул.

– Сколько времени она проработала в той компании?

– Шестнадцать лет.

Он покачал головой.

– Не сомневаюсь, как это сказалось на ее духе, на выздоровлении мужа, на духе других служащих компании… – Он снова покачал головой. – Это бесчеловечно. И у нас таких вещей не бывает.

Глава 15

Мужчины вернулись в здание. Через пару минут они стояли в холле, через окна которого открывался вид на спортивный зал.

– У вас здесь что, спортивный комплекс? – удивленно спросил Джо.

Жак рассмеялся.

– Так и есть. Это была часть оригинального плана. Баскетбол, волейбол, бадминтон, хоккей с мячом…

Джо заглянул в зал. Четыре человека увлеченно играли в бадминтон – пара на пару.

– А вы играете? – поинтересовался Жак.

– Увы, нет.

– Пожалуй, у нас это самый популярный вид, – продолжал Жак. – Мы устраиваем турниры внутри компании. Люди записываются на разные уровни.

Джо пригляделся к игрокам. Все они, как ему показалось, были весьма хороши.

– Должно быть, эта четверка из числа лучших, – заметил он.

Жак кивнул:

– Да, они занимаются серьезно.

– Что побудило вас построить все это? – спросил Джо, махнув рукой в сторону зала.