Большая пятерка для жизни. Приключение продолжается

– У Ракель были все необходимые квалификации, нужные для позиции тренера. А еще она милая. Когда Ракель рассказала нам свою историю и сказала, что ищет возможность делать свою работу так, как положено… это было важно. Правильный образ действий – важная составляющая нашего корпоративного подхода, – Жак пожал плечами. – В общем, все получилось как нельзя лучше. Она счастлива, мы счастливы… Идеальное совпадение.

Глава 13

Они вышли из зала, и Жак предложил:

– Давайте ненадолго поднимемся на крышу, у нас там открытое пространство.

Джо был поражен, увидев очень красивую зону отдыха. Повсюду цвели цветы, стояли скамейки, а решетчатые стены обеспечивали тень и укрытие. Сверху открывался прекрасный вид на двор и на лес за ним.

– Как здесь чудесно! – воскликнул он, оглядываясь по сторонам.

– Спасибо, – кивнул Жак. – Это место и дворик внизу – весьма популярные места в обеденный перерыв. Также сюда приходят, когда людям хочется провести совещание на воздухе.

– Кто бы это ни создал, он проделал славную работу, – похвалил Джо. – Восхитительные ощущения.

– Вы подумали про дизайнеров? Нет. Все это сделали сотрудники DLGL, – проговорил Жак. – После работы, по выходным…

– Серьезно? И что побуждало их отнимать время у своих семей и хобби, чтобы заниматься подобными делами в свободное время?

– Просто они хотят быть частью чего-то важного, Джо. Это место – их второй дом. Люди, с которыми они работают – их вторая семья. Если всерьез задуматься, то за вычетом времени на сон, пожалуй, здесь они проводят больше времени, чем дома. Когда даешь хорошим людям возможность заниматься хорошими делами и обеспечиваешь их необходимыми ресурсами, – они и делают хорошие дела. Для таких инициатив все необходимое оплачивает компания. А потом люди создают то, что хотят создать. Участвует большинство сотрудников. Не потому что они обязаны. Просто им хочется. И в результате получается великолепный опыт, который сплачивает коллектив – не считая всего прочего.

Жак пару мгновений осматривался.

– Идемте, – наконец сказал он. – Хочу показать вам остальное.

Глава 14

Джо на ходу повернулся к Жаку:

– Из-за того, что вы предоставляете людям такую свободу, они склонны проводить на работе больше времени?

Жак покачал головой.

– Я не сторонник, чтобы люди работали больше тридцати пяти – тридцати семи часов в неделю. Наши сотрудники ведут листы учета времени, в которых отмечают не только отработанные часы, но и категории занятий, на которые потратили свое время. Это помогает убедиться, что никому не приходится тратить лишнее время, чтобы выполнить свою работу.

– Вот как?

– Мы используем учет времени и для другой цели, – продолжил Жак. – Это помогает нам понять, на что мы тратим время как организация. Если вдруг на поддержку какого-то конкретного клиента начинает уходить больше рабочих часов, чем обычно, мы сразу это видим. Или если на разработку продукта тратится больше времени, чем запланировано, это мы тоже увидим. Благодаря этому мы вовремя замечаем формирование потенциальных проблем, и у нас есть возможность принять меры, прежде чем они превратятся в реальные проблемы.

Джо достал блокнот и быстро черкнул пару заметок.

– Что касается индивидуального графика работы, то каждый выбирает те часы, в которые он хочет и может работать, – продолжал Жак. – Так что если кто-то хочет в один день поработать больше, а в другой меньше, это его дело.

– А что вы делаете, если клиент пытается оказать на ваших сотрудников давление, чтобы его требование было выполнено немедленно?

Жак покачал головой.

– Если случается что-то подобное, вмешиваются менеджеры. Мы такого не приемлем. Никто ни в коем случае не станет мириться с тем, что угрожает качеству жизни наших людей. – Он ненадолго умолк, а потом выразительно повторил: – Ни в коем случае. Если у клиента возникает срочная потребность, мы перегруппируем ресурсы так, чтобы ее удовлетворить. Но не станем требовать, чтобы наши люди перерабатывали или жертвовали качеством жизни.

Джо задумался. Получается, что в компании Жака существуют некие рычаги, которые делают возможной перегруппировку ресурсов. В большинстве компаний перегруппировка была бы невозможной, поскольку все сотрудники и так загружены до предела. Если что-то и предпринимается, то это похоже на затыкание дыр в плотине. Решая одну проблему, создаешь другую.

Он мысленно взял себе на заметку подробнее расспросить Жака, что делает в таких случаях его компания.

Жак пошел дальше, и Джо последовал за ним.

– Я занимаюсь этим больше тридцати пяти лет, Джо. Один из самых главных уроков, которые я усвоил с самого начала: когда нужно решить, в какое время следует приходить на работу, лучше всего делегировать этот вопрос тому человеку, который у тебя работает.

Джо улыбнулся.

– Неужели каждому сотруднику?

Жак кивнул.