Большая пятерка для жизни. Приключение продолжается

А еще он был веселым. За то недолгое время, что они провели вместе, Джо успел заметить: когда Жак что-то объяснял или рассказывал очередную историю, он делал это с ироничным оттенком. Он умел смешить.

Глава 10

– Насколько много вы знаете о бизнесе, которым мы занимаемся? – спросил Жак на ходу.

– Ну, это не моя специализация, так что не всё, конечно. Просмотрев ваш веб-сайт и кое-какую информацию в Интернете, я так понял, что вы поставляете программное обеспечение крупным компаниям, а потом ведете поддержку. Все это в области таких сфер, как заработная плата, расписания, пенсии, управление персоналом…

Жак, слушая, кивал.

– Все верно. Мы специализируемся в программном обеспечении, связанном с человеческими ресурсами, и обслуживаем крупных клиентов. Но это лишь кратко описывает ситуацию – в общем и целом. Однако куда интереснее становится, если копнешь поглубже и начнешь понимать, что это на самом деле означает и почему это так важно.

Жак завернул за угол, и они оказались перед длинным рядом настенных часов.

– Эти часы показывают время в восточной зоне, – сказал Жак, указав на одни из них. Каждый день в Торонто восемь тысяч медсестер выходят на сменную работу, обслуживая пациентов в университетских клиниках. Последние семнадцать лет за расписание их работы отвечаем мы. Каждая медсестра знает, в какую смену ей выходить и где именно она будет работать, если нет привязки к определенному отделению. В тех же самых больницах всем нравится получать зарплату. Это означает, что следует вести учет того, сколько часов отрабатывает каждый человек, сколько он зарабатывает за неделю, уходил ли он в это время в отпуск, работал ли сверхурочно, сколько он должен получить, если работал сверхурочно… Это мы тоже делаем. Все эти функции и еще примерно тридцать других осуществляются постоянно, круглые сутки, каждый день каждого года, для данного клиента. И осуществляются безупречно.

Жак поднял палец вверх.

– Ибо, если все это не отладить, жизнь пациентов может оказаться в опасности. Нельзя допустить, чтобы люди приходили на работу не в то время или не в то место, если эти люди – медсестры в больницах. Вот насколько это важно.

– И все это работает с помощью ваших систем? – спросил Джо.

Жак кивнул:

– Да, это так.

Он указал на другие часы:

– А вот другая часовая зона. Здесь у нас горнодобывающее предприятие в Манитобе. Мы обеспечиваем передачу информации и обмен данными в реальном времени с людьми, находящимися в четырех тысячах футов под землей. Давая им возможность принимать наилучшие решения насчет того, кто, чем, где и когда занимается, пока они осуществляют свою деятельность.

А вот здесь, – Жак указал на третий циферблат, – мы предоставляем свои услуги городу с населением более полумиллиона людей. Это такие вещи, как расписания работы пожарных, пенсии для служащих, управление пособиями… – Он повернулся и посмотрел на Джо. – Мы снабжаем своих клиентов инструментами, которые нужны им, чтобы управлять всем объемом отношений между организацией и ее сотрудниками. Это включает отбор и наем новых кандидатов на должности, адаптацию персонала, или он-бординг, платежные ведомости, льготы, расписания, тренинги, отслеживание компетенций, планирование преемственности, пенсионные планы и выплаты пособий семьям умерших сотрудников. Вся эта последовательность операций может охватить семьдесят лет жизни отдельно взятого человека.

Джо кивнул.

– Наша Цель Существования – помогать своим клиентам успешно реализовать их собственную Цель Существования. И мы очень гордимся тем, что принимаем в этом участие.

Глава 11

Они прошли через ту часть здания, где располагались кабинеты и где было общее пространство. Везде царил дневной свет.

Джо повел рукой.

– Как здесь приятно находиться!

Жак улыбнулся.

– Создайте место, в котором людям нравится быть, частью которого они горды быть, – и это будет проявляться в том, как они будут относиться к своей работе. А также в том, как надолго они останутся в вашей команде. В нашей отрасли ежегодная кадровая текучка составляет около двадцати процентов. У нас – ноль.

– Вот как? – удивился Джо.

Он знал, что потеря хороших работников оборачивается огромными затратами, но большинству организаций приходится каждый год заменять существенную часть своей рабочей силы. Нулевая текучка – дело почти неслыханное, даже в прекрасных компаниях.

Идя по коридорам, Джо заметил, что с Жаком здоровается каждый, кто попадался навстречу, и тот всегда отвечал на приветствия. Это было не дежурное «здрасте» – в мимолетных взаимодействиях присутствовало чувство товарищества.

В начале своей карьеры Джо приходилось работать в организациях, где руководители создавали культуру по принципу «командование и контроль». Все держалось на страхе. В результате рядовые сотрудники боялись разговаривать с руководителями. Менялась даже осанка: когда рядом оказывался руководитель, люди старались сделаться меньше.

Здесь же наблюдалось обратное. Сотрудники искренне улыбались и на ходу перебрасывались с Жаком шутками.

Джо спросил об этом.