Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию

• Сделайте так, чтобы вашим клиентам было легко сообщать вам свои идеи и пожелания. Используйте специальную книгу или ящик для замечаний и предложений. Последуйте примеру Stew Leonard's Diary (небольшой магазинчик, которым владеет и управляет одна семья и который приносит годовой доход в размере 100 млн долларов; находится в городе Норуок, Коннектикут): ежедневно компания получает около 100 предложений и замечаний от клиентов; чтобы стимулировать приток идей от потребителей, каждому, кто высказал свое мнение о работе компании, в течение 24 часов отправляется благодарственное письмо.

Идеи изнутри

Разумеется, хорошие идеи приходят не только извне. Многие отличные идеи рождаются в самих компаниях. Организация – это естественный инкубатор идей и инноваций.

Сейчас – в тот самый момент, когда вы читаете книгу, – в стенах вашей компании витает масса идей; некоторые из них действительно неплохи. Ваша компания должна оставаться восприимчивой как к предложениям из внешнего мира, так и к тем идеям, которые возникают в самом коллективе. Идеи могут возникать на разных уровнях и в разных подразделениях компании. Например, «бигмак» и «макмаффин» были придуманы владельцами франшизы McDonald's. Идеи могут появляться благодаря научным экспериментам, как, например, в случае с бумагой для заметок Post-it™ компании 3М (один из химиков баловался с химикатами и практически случайно изобрел клейкое вещество, благодаря которому удалось создать эти знаменитые закладки).

Помните о книге предложений для клиентов? У сотрудников компании тоже должна быть возможность вносить свои предложения по работе компании. Wal-Mart исповедует принцип НБП (Низкий Барьер для Перемен). Управляющие магазинов просят сотрудников торгового зала регулярно вносить предложения по улучшению работы, и за особенно удачные идеи иногда выплачиваются бонусы.

Как лидер компании вы должны стать важным источником инновационных идей. Мы заметили, что значительная часть инноваций инициирована руководителями организаций.

• В Giro Sport Design многие продукты были придуманы самим Джимом Джентесом совместно с командой дизайнеров. На одном из собраний Джим представил на рассмотрение менеджеров сразу около 30 новых идей.

• Почетный председатель совета директоров Sony Масару Ибука придумал Sony Walkman.

• В начале развития L.L. Bean многие инновационные идеи предлагал сам Л.Л. Бин.

Мы не утверждаем, что основатели и руководители компаний всегда обладают творческими способностями в большей степени, чем их сотрудники. Но если они сами начинают проталкивать идею, это значительно снижает (или даже вовсе уничтожает) возможное сопротивление. Дожила бы до воплощения идея Sony Walkman, которую сотрудники подразделения кассет и записи сочли бредовой, если бы ее автором не был сам Почетный председатель совета директоров Ибука? Может быть, и да, но вероятность этого невелика.

Тут мы опять возвращаемся к ключевой теме главы: главная сложность заключается не в том, чтобы повысить уровень креативности, а в том, чтобы сделать вашу компанию более восприимчивой к творческим идеям. Суть не в том, чтобы построить компанию, где все, что связано с инновациями, полностью зависит от вас, а в том, чтобы создать организацию, которая на всякую новую идею реагирует так, словно она исходит от вас.

Что первично – идея или рынок?

Прежде чем перейти к следующей теме, давайте обсудим досадный парадокс.

С одной стороны, подход классических бизнес-школ предполагает, что сначала вы должны определить потребности рынка (путем исследования рынка и другими методами анализа потребительских предпочтений, чувствительности к цене и т. п.), а потом создавать инновационный продукт, который удовлетворил бы существующий спрос (так называемое первенство рынка, или, как еще говорят, концентрация на потребностях рынка). Вроде бы звучит логично. В конце концов, бизнес должен создавать продукты или услуги, удовлетворяющие реально существующие потребности. Тогда самый надежный способ – вначале определить эти потребности, а потом разрабатывать продукты в соответствии с потребностями.

Тем не менее в истории многих успешных инноваций интересы рынка не всегда были первичными и не всегда их разработке предшествовал классический анализ спроса. Более того, многие революционные продукты даже и не появились бы, если бы компании, создавшие их, исходили исключительно из явных потребностей рынка.

• Факсимильный аппарат – американское изобретение, но до 1990 года ни один факсовый аппарат не был произведен в Америке. Почему? По мнению Питера Друкера, рыночные исследования убедили американских производителей, что серьезного спроса на такие устройства не существует.