Читаем Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию полностью

Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию

Например, Novellus Systems, небольшой производитель полупроводникового оборудования, постоянно обгоняет конкурентов, которые в 10 раз больше, просто используя философию «чем меньше, тем больше» в области развития продуктов. Три-четыре ведущих инженера компании работают с новыми идеями на ранних стадиях, и новые люди привлекаются к участию в проекте, только когда становится ясно, что новинку ожидает успех.

Значение неудач

Как долго нужно продолжать экспериментировать? Стоит ли каждую идею превращать в продукт? Экспериментировать в лаборатории можно и нужно. Но нужно ли выводить каждый экспериментальный продукт на рынок, ведь это влечет серьезные издержки в случае неудачи?

Это непростой вопрос. Если вы решите никогда не предлагать потребителям продукт, в котором не уверены на 100 %, вы никогда не выведете на рынок ничего инновационного (и вас обгонят те, кто готов на такой риск). С другой стороны, неудачи стоят денег и времени, подрывают доверие к компании, это удар по престижу.

Вот два основных решения дилеммы. Во-первых, иногда можно найти способ провести небольшое тестирование рынка, прежде чем выпускать продукт в массовую продажу. Начните с продаж в одном регионе и посмотрите, какова будет реакция. Или протестируйте новый продукт на отдельной группе покупателей и проанализируйте их реакцию. Суть в том, чтобы обеспечить компании возможность продолжить серию небольших экспериментов, ошибок и исправлений, как делал наш друг «Гордон – Управляемая Ракета», изменяя курс всякий раз, когда система регистрировала ошибку, но в итоге все же поражая врага.

Во-вторых, по-настоящему инновационные компании не боятся неудач. Мы не утверждаем, что им нравится, когда продукт оказывается неудачным, но они готовы пробовать, понимая, что риск вероятен, и учатся на собственных ошибках.

Например, первые два продукта, созданные Apple Computers вслед за Apple II (Apple III и Lisa), оказались абсолютно неудачными. Все, чему компания научилась на этих ошибках, было учтено в разработке следующего, невероятно успешного Macintosh. Генри Форд представил на рынок немало моделей автомобиля – включая и провальную модель «B», – прежде чем появилась успешная модель «T». Из реакции рынка на каждый новый продукт (в том числе и на неудачный) Форд делал выводы, которые учел в созданной модели «T». Motorola создала целую череду неудачных продуктов: радио 55-й модели (1933), первое автомобильное радио, управляемое одной кнопкой (1937), бензиновый обогреватель (1947), первый цветной телевизор (1953) – все эти продукты оказались неудачными.

Ну да, скажете вы, это же все крупные компании, они могут себе позволить ошибаться, а что же делать небольшим компаниям? Допустим. Но обратите внимание: в каждом из случаев, упомянутых выше, неудачные продукты появлялись в начальном периоде развития компании, когда она была гораздо менее устойчивой, чем сейчас. На самом деле эти компании смогли стать великими по ряду причин, в том числе и потому, что пережили провалы в начале пути.

Компания должна иметь в своем портфеле несколько продуктов, находящихся на разных стадиях развития, выводить продукт на рынок, быстро делать выводы о недостатках, продолжать совершенствование продукта в соответствии с реакцией рынка. (Такой же подход применим и к услугам.) Японцы, которые не всегда так же успешны в создании революционных продуктов, как американцы, в совершенстве овладели процессом усовершенствования продукта и доведения его до идеала, благодаря чему и стали лидерами в некоторых отраслях, например машиностроении.

Рисунки 4-2 и 4-3 показывают, как работает цикл прорыв/постепенные инновации и как этот цикл реализовался в начале развития Apple Computers.

(Замечание: зная об управленческих пертурбациях, происходивших в компании Apple с 1985 года, мы не были уверены, использовать ли вообще примеры из истории этой компании в данной книге. Apple определенно демонстрирует три из четырех качеств, присущих великой компании (результаты, влияние, репутация), но мы не были уверены в отношении четвертого качества (долгосрочность успеха). Будет ли Apple по-прежнему великой компанией в 2040 году? Учитывая тот факт, что с 1985 года – и с появления Macintosh – до 1991 года компания не создала никаких заметных инновационных продуктов, и зная о некорректном поведении руководства компании (генеральный директор Джон Скалли заработал 16 млн долларов в 1990 году, а потом уволил 10 % сотрудников из-за собственных ошибок в планировании), мы не уверены в способности Apple оставаться великой компанией в долгосрочной перспективе.

Тем не менее мы считаем, что, благодаря феноменальному влиянию Apple на происходящее в мире с конца 1970-х до середины 1980-х годов некоторые факты из истории развития компании могут быть использованы в качестве примеров в нашей книге. Обратите внимание, приводя Apple в качестве примера, мы говорим о событиях, происходивших в компании до 1985 года.)