Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию

Полезные ошибки связаны с искренним усилием попробовать что-то новое и с попыткой реализовать новые идеи. Плохие ошибки – те, при которых идея оказывается провальной по причине лени, невнимательности, разгильдяйства. Говоря, что ошибки ценны, мы не имеем в виду, что не нужно стараться делать все как можно лучше. Выпуск неудачного продукта на рынок – это одно, а плохая работа по выводу продукта на рынок – это совсем другое.

Самые страшные ошибки – те, которые повторяются снова и снова. Ценен урок, который вы извлекли из ошибки, а не сама ошибка.

Попкорн

Инновационная компания кажется нам похожей на попкорн. Представьте, что ваша компания – это машинка для попкорна, а зерна кукурузы – это интересные идеи. В инновационной компании новые идеи оказываются в стимулирующей среде и, как зерна кукурузы в машинке, взрываются бесчисленными экспериментами. Когда в следующий раз окажетесь в кинотеатре, обратите внимание на машину для производства попкорна и запомните, как она выглядит.

Во время визита на фабрику Patagonia (где располагаются дизайнерские, производственные, исследовательские, маркетинговые и финансовые службы) мы словно оказались в центре работающей машины, производящей попкорн. Уровень активности был невероятным: люди, постоянно движущиеся куда-то, пробующие что-то новое, обсуждающие, выдумывающие, рисующие, пишущие, встречающиеся и принимающие решения. Не было ни следа послеобеденной сонливости. Не было никаких скучных собраний. Мы не увидели сотрудников компании, сидящих без дела в ожидании чьей-нибудь подписи. Нигде не было видно часов и уж тем более людей, обращающих внимание на часы. В 5 вечера люди были так же активны, как и в 8 утра. Сотрудники разговаривали примерно в таком стиле: «Давайте это побыстрее сделаем, а то мне хочется вернуться к проекту, над которым я работаю…»

Один из способов стимулирования работы в стиле попкорн – позволить сотрудникам тратить 10–15 % времени на дополнительные проекты или разработку идей, которые интересуют их лично. В 3М, например, такое правило существует для специалистов и инженеров еще с тех времен, когда компания была небольшой.

Другой способ – иметь внутренние финансовые ресурсы для развития новых идей, появляющихся у сотрудников. Каждый год откладывайте определенную сумму в качестве своего рода внутреннего венчурного фонда, за счет которого сотрудники могут разрабатывать собственные инновационные идеи. Кто-то внутри компании – один человек или группа – должен выполнять функцию венчурного капиталиста и решать, на развитие каких идей использовать эти средства.

Пусть победит упорство

Один наш коллега спросил Энди Гроува, генерального директора Intel Corporation, как в его компании принимается решение о том, какие из новых идей, предлагаемых инженерами, развивать. Гроув ответил: «Никому никогда не мешают высказаться, но каждый, у кого есть новая идея, должен найти достаточно веские аргументы в ее пользу. Люди должны быть настойчивыми».

Фраза «люди должны быть настойчивыми» великолепна. Она прекрасно отражает суть «дарвиновской», или конкурентной, среды свободного рынка, где никакая идея не отвергается сразу, но выживают лишь лучшие идеи.

В Intel был случай, когда группа менеджеров среднего звена хотела разработать дополнительные платы для персональных компьютеров, но эта идея не была учтена в стратегии развития продуктов компании. Инициативная группа получила финансирование из средств поддержки внутренних венчурных проектов, и так идея превратилась в отдельный бизнес.

Компания мыслителей и экспериментаторов

Чтобы ваша компания оставалась инновационной, в штате должны быть люди, готовые экспериментировать, придумывать, пробовать, делать, то есть создавать эффект попкорна. Как же этого добиться? Как создать среду, в которой это работает? Мы предлагаем три возможных ответа, каждый из которых детально обсудим ниже:

• Нанимайте творческих людей.

• Не стойте на их пути.

• Поощряйте их творческие начинания.

Создание инновационной компании Элемент 4: творческие люди

Чтобы оставаться инновационной, компания должна иметь сотрудников, способных к творчеству.

Подождите! Прежде чем вы перестанете читать, решив, что все это и так очевидно, прочтите еще немного. Тут не все так очевидно, как может показаться.

На самом деле в большинстве книг о корпоративных инновациях основное внимание уделяется организационным решениям. Мы согласны, что оргструктура влияет на творческий потенциал компании (об этом мы поговорим подробнее в следующих главах), что инновации возникают прежде всего потому, что люди проявляют творческие способности в рамках соответствующих организационных структур.