Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию

Желание променять жизнь и душу на стерильность и порядок сродни упорному сорняку, который снова и снова вырастает и обвивает всю организацию, блокируя ее. Если не контролировать этот процесс, сорняк в итоге задушит компанию.

Ирония корпоративного развития заключается в том, что почти все компании начинают как инновационные. Многие из этих компаний теряют способность к инновациям, становясь старше: дух, который стимулировал движение на начальном этапе, исчезает в условиях бюрократической системы и централизованного контроля.

НЕ ДОПУСКАЙТЕ, ЧТОБЫ ЭТО ПРОИЗОШЛО С ВАШЕЙ КОМПАНИЕЙ!

Но как? Что можно сделать, чтобы помочь вашей компании избежать подобной участи?

Децентрализация: пилим алмаз

Самое простое решение – начать децентрализацию, или, как мы это называем, распилить алмаз. К этому способу прибегают все компании, которым удается сохранять творческое воодушевление в процессе роста, в частности Johnson & Johnson и 3М.

Идея проста: постоянно разделяя компанию на мелкие полуавтономные подразделения, вы можете вырасти до серьезных размеров, сохраняя при этом преимущества небольшой компании. В каждом из подразделений сотрудники по-прежнему будут чувствовать личную ответственность, автономность, будут ощущать себя совладельцами – а это стимулирует к тому, чтобы в рамках большой корпорации использовался предпринимательский подход.

Джордж Хатсопулос, генеральный директор Thermo Electron Corporation, описывал в интервью журналу Inc., как такой подход работает в его компании:

Американская промышленность нуждается в новой структуре, которая бы объединяла в себе преимущества небольших компаний и крупных корпораций. Поэтому моя компания существует в форме конгломерата небольших подразделений с общими финансовыми и управленческими функциями для поддержки и принятия стратегических решений. В то же время каждое их этих подразделений ведет себя так, будто оно совершенно независимо. Сейчас [в 1988 году, с доходом в 400 млн долларов] у нас 17 бизнес-подразделений.

Raychem – еще одна компания, которой удалось остаться инновационной благодаря подобной стратегии. По мере роста компания делилась на все большее количество мелких подразделений, чтобы «сохранить компанию в виде группы небольших бизнес-направлений».

Основатель компании Пол Кук говорит:

Если вы работаете одновременно над сотнями продуктов… вы должны сформировать особый, неструктурированный тип компании. С нами очень трудно конкурировать.

Когда начинать децентрализацию

Когда компания должна начинать децентрализацию? Вы должны постоянно двигаться в этом направлении – давать людям достаточно свободы для инициативы и действий. Однако серьезно задуматься о децентрализации следует только тогда, когда численность вашей компании достигнет 100–200 человек.

Как сделать децентрализацию успешной

В рамках этой книги у нас нет возможности детально обсудить особенности децентрализованной организации. Тем не менее мы приводим ряд принципов, на основе которых можно успешно провести децентрализацию:

• Не забывайте о видении будущего. Если видение вашей компании (ценности, предназначение, миссия) ясно, люди или группы, работающие автономно, смогут сами себя контролировать и направлять свою деятельность в соответствии с общим видением. Все они смогут ориентироваться на одну и ту же звезду, но двигаться при этом разными маршрутами. Общее видение – это важнейший компонент успешной децентрализации.

• Преодолейте нехватку централизованного контроля за счет улучшенных коммуникаций и неформального координирования. Людям нужно знать, чем заняты другие подразделения, чтобы действовать согласованно. Например, в Patagonia директора отдельных направлений встречаются как минимум раз в месяц, чтобы координировать усилия. Другой способ повысить интенсивность коммуникаций и сотрудничать без повышения степени бюрократизации – использовать электронные средства связи: электронную почту, компьютерные сети, телеконференции и т. д.