Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию

Несмотря на то что значительную часть тренинговых программ следует посвящать корпоративной культуре, необходимо также обучать персонал профессиональным навыкам. В конце концов, сотрудники не справятся с работой, если не будут точно знать, что и как нужно делать.

Проводите тренинги для сотрудников всех уровней, не только для менеджеров. Не забывайте, что тренинг – это не просто приятное дополнение к рабочей рутине. Тренинги могут создать вашей компании серьезные преимущества. Возвращаясь к примеру наших друзей во Фрипорте, скажем, что в L.L. Bean все сотрудники, которые непосредственно общаются с клиентами, проходят недельный тренинг, посвященный компьютерной обработке заказов, общению по телефону, знанию продуктов компании. Сотрудники L.L. Bean всегда представляются, отвечая на внешние звонки, и это неслучайно – так их научили на тренингах.

Компания Parisan, добившаяся серьезных успехов в розничной торговле и имеющая вдвое больший объем продаж в расчете на квадратный метр площади, чем конкуренты, тоже проводит тренинги для персонала, работающего с клиентами. Руководство компании считает: своим успехом компания обязана тому, что каждый сотрудник проходит 45 часов обучения, прежде чем начать общаться с покупателями, и еще один 12-часовой курс после трех месяцев работы в компании.

Для обучения сотрудников существует множество методов.

• Можно использовать печатные материалы. Например, в компании Russell Reynolds Associates создано «Практическое руководство» – перечень стандартов и практических рекомендаций для поиска сотрудников на руководящие позиции.

• Можно использовать видео- и аудионосители. Например, в каждой розничной точке Dominos Pizza есть видеомагнитофон, и сотрудники могут смотреть тренинговые программы.

• Для обучения новых сотрудников можно использовать более опытных сотрудников вашей же компании. Так делают в Dansk Design и в легендарной Goldman Sachs.

• Вы можете устраивать тренинги на какие-то конкретные узкие темы. В Stew Leonard's Diary, например, некоторых сотрудников отправляют на программы Дейла Карнеги (которые обходятся компании в 600 долларов за человека). Home Depot предлагает сотрудникам еженедельные курсы рукоделия. Лучшие технологические компании часто предлагают сотрудникам прослушать курс специальных дисциплин в университете.

• Вы можете разработать собственные обучающие программы. В Nike существует собственная многодневная программа подготовки менеджеров. В McKinsey начали проводить тренинги для консультантов еще в 1940-х годах, когда компания была совсем маленькой.

• Вы даже можете создать в своей компании собственный «университет». Существует знаменитый McDonald's Hamburger University; компания Lenscrafters имеет три «кампуса» для подготовки своих менеджеров, известных как Precision Lenscrafter University; Apple создала свой Apple University. Эти университеты предлагают образовательные программы для сотрудников своих компаний.

Вы можете выбрать любой способ организации подготовки кадров, но не теряйте времени. Многие небольшие компании считают, что не обладают достаточными ресурсами для организации серьезных тренингов. Однако стоит задуматься: как же вы хотите без этого превратиться в великую компанию?

4. Постановка целей

«Как вам удается заставлять ваших спортсменов бежать так быстро?» – спрашивает тренер второразрядной команды у тренера чемпионов.

«Они много работают», – отвечает тот.

«Мои тоже. Я все время заставляю их бегать. Я говорю, что они должны бежать очень быстро. Я все время кричу и заставляю их много работать на каждой тренировке».

«А я нет, – отвечает тренер чемпионов. – Я на своих спортсменов никогда не кричу. Я даже не говорю им, что нужно бежать быстрее».

«А что же вы делаете?»

«Все просто. В начале сезона я говорю с каждым спортсменом о его амбициях, о том, на что он, по моему мнению, способен, о целях команды, о том, как он лично может помочь команде. Мы вместе формулируем индивидуальные цели каждого спортсмена, и я помогаю каждому из них осуществить задуманное».

«Я делаю то же самое».

«Правда? Приведите пример».

«Ну, я хочу, чтобы они бежали быстро. Хочу, чтобы они выиграли».

«Понятно. Думаю, не помешает определить цели точнее. Например, вон Джейн пробежала милю за 5:28. В этом сезоне ее целью было показать результат лучше, чем 5:30. Я на нее не кричал и не заставлял ее – эта цифра 5:30 была достаточным стимулом».

Задумайтесь над этим. Перед каждым ли сотрудником вашей компании поставлены определенные цели? Участвовал ли сам работник в выработке этих целей? Уверен ли каждый из них, что цели эти достижимы? Хотят ли ваши сотрудники достичь поставленных целей? Может ли каждый из них разбить свои годовые цели на квартальные, ежемесячные, недельные, ежедневные? Соответствуют ли индивидуальные цели видению и стратегии компании? Соответствуют ли эти цели личным жизненным устремлениям каждого?

Если вы ответили утвердительно на все эти вопросы, можете переходить сразу к пункту 5.