Будущее капитализма

Дела финансового сектора не расходились с его словами. Если краткосрочную прибыльность компаний следует стимулировать с помощью высокого вознаграждения, зависящего от прибыли, ему следовало перенять ту же модель для самого себя. Собственно, тут финансовые компании особенно и не стеснялись — они, скорее, задавали тон в увеличении разрыва между зарплатой исполнительных руководителей и зарплатой персонала: в банках этот показатель достиг сейчас 500:1, причем он не снизился и после финансового кризиса. Это привело к изменению морального состава людей, добиравшихся до высших должностей. Исполнительным директором Deutsche Bank стал Эдсон Митчелл, совершивший настоящий переворот в деловой культуре банка: этот символ немецкой солидности стал теперь символом самой безудержной неумеренности: он «привлекал наемников <...>, которым было плевать на мораль»[90]. В банке воцарилась атмосфера этического вакуума: в конце недели трейдеры снимались с работы всей командой и ехали смотреть стриптиз, во время рождественских вечеринок для ублажения высшего руководства заказывали проституток, и сам Митчелл открыто пренебрегал своими семейными обязанностями. Организацией, которая стремительно поднялась до позиции крупнейшего банка мира, заправляли люди, чьи моральные принципы больше подходили для управления борделем. Митчелл погиб в авиакатастрофе; сходная участь постигла и его банк.

Спускаясь ниже по «пищевой цепочке», мы видим, что оценка эффективности работы управляющих инвестиционными фондами зависит от квартальной динамики стоимости управляемых ими портфелей ценных бумаг. Именно для оценки эффективности управления активами такая система кажется оптимальной: прибыльность очень легко оценить по одному-единственному показателю. Однако материальные стимулы, которыми вознаграждались бы действительно желаемые результаты, придумать очень непросто. Управляющим активами хорошо платят за краткосрочные результаты, поэтому они оценивают компании, в которые они вкладывают средства, по таким же критериям.

Последствия сохранения контроля в руках собственников

Так можно ли все-таки считать такую стратегию разумной стратегией управления пенсионным фондом? Руководство любой компанией выродилось в отчаянную борьбу за сохранение тенденции к увеличению квартальной прибыли до момента, когда исполнительный директор может реализовать свои опционы на акции и уйти из компании с «золотым парашютом». Какой будет в этом случае стратегия самых сообразительных исполнительных директоров? Это очевидно: делать все для скорейшей максимизации квартальной прибыли. Вот как оценивает ситуацию Кэролин Фэрберн, генеральный директор Конфедерации британской промышленности (CBI). Она выражает беспокойство по поводу того, что «наблюдается зацикленность на биржевой стоимости компаний в ущерб целям их деятельности»[91]. CBI — это организация, лоббирующая интересы крупных британских компаний, и ее генерального директора вряд ли можно заподозрить в каких-то радикальных фантазиях.

Если исполнительному директору компании нужно увеличить квартальную прибыль, как он может это сделать? Рассмотрим три варианта. Первый: выстроить такую компанию, как Johnson & Johnson, характеризующуюся прочными отношениями доверия между компанией с одной стороны и ее сотрудниками, поставщиками и клиентами — с другой. Этот вариант оказывается в высшей степени оправданным в конечном итоге, но все дело в том, что построение такой компании требует времени. Второй вариант: сократить все затраты, не являющиеся принципиальными с точки зрения производственных задач. Казалось бы, это обеспечивает прирост экономической эффективности, что важно для всего общества, хотя и болезненно для самой компании. Но поскольку прежние руководители уже урезали всё, что можно было урезать, остается только одна крупная статья расходов, которые легче всего сократить без немедленных негативных последствий для производства — это инвестиции. Понятно, что со временем сокращение инвестиций повлияет на объемы производства, но ведь со временем и исполнительный директор может оказаться уже где-то в другом месте. Третий вариант: не тратить время на реальные меры, касающиеся производства или инвестиций, а просто перетасовать бухгалтерские счета компании. Те из нас, кто мало знаком с финансовым учетом, могут воображать, что в этой области действуют четкие правила составления счетов, но на практике существует немало «серых зон», позволяющих завышать и занижать прибыль или перекидывать ее между счетами разных дочерних компаний[92].