Будущее капитализма

Такая философия контроля качества радикально отличалась от традиционного подхода, применявшегося GM и основанного на выборочном контроле готовых машин. Новый руководитель GM наконец осознал проблему: необходима была смена всей культуры трудовых отношений. Конфронтация между руководством GM и Объединенным союзом рабочих автомобильной промышленности должна была смениться взаимным доверием. Лозунг «У них есть роботы — и у нас будут роботы», сменился лозунгом «У них есть шнуры андон — мы тоже их заведем». Распоряжением генерального директора все сборочные линии GM были оснащены блокировочными шнурами. Но, как бы громко высшее начальство ни провозглашало «смену культуры», скромные мастера сборочных линий, лучше знавшие привычки рядовых рабочих, понимали, чем всё это кончится. Копившуюся целые десятилетия подспудную взаимную неприязнь нельзя было рассеять за один день. Можно было сказать заранее, что некоторые рабочие, получив возможность принести компании тяжелые потери, не упустят такого шанса. Они будут дергать за блокировочные шнуры, придумывая для этого фиктивные причины, производительность резко упадет, а отвечать за все придется мастеру. В этой ситуации они просто начали привязывать концы шнуров к потолку[89]. Попытка руководства компании совершить переворот во всей производственной культуре закончилась неприкрытым проявлением недоверия менеджмента к персоналу, а это привело к еще большему обострению конфликта идентичностей.

Очень похожая ситуация возникла в отношениях с поставщиками. Toyota на протяжении многих лет выстраивала с поставщиками партнерские отношения: обе стороны стремились решать общую проблему повышения качества деталей в интересах повышения качества конечной продукции. Это требовало долгосрочного подхода. В одних фазах делового цикла преимущество в отношениях с поставщиками было на стороне Toyota, в других оно смещалось в пользу поставщиков. Если бы каждая из сторон использовала свои временные преимущества к собственной выгоде, в долгосрочном плане проигрывали бы обе. Постепенно они научились доверять друг другу. GM же, напротив, гордилась своим жестким стилем в отношениях с поставщиками и максимально «прессовала» их при любой возможности. Когда GM осознала, что ей необходимо менять этот стиль, было уже слишком поздно. Здесь, как и в отношениях с собственным персоналом, GM оказалась пленницей собственной давно сложившейся системы убеждений.

Работники компании Volkswagen, расположенной в городе Вольфсбурге, сказали бы вам, что предназначение их компании — делать по-настоящему качественные машины. Британским Вольфсбургом был Оксфорд: здесь находились заводы British Motor Corporation. Различие в культуре трудовых отношений между Volkswagen и BMC сильно напоминало различие между Toyota и GM. Помню, как я с большим недоумением смотрел по телевизору, как толпа болельщиков на международном футбольном матче, который шел на стадионе в Германии, гордо размахивала перед камерами флагами с надписью «VW». Представить рабочих BMC, размахивающих флагами с названием компании, было тогда просто немыслимо. В конце концов именно забастовки персонала довели британскую компанию до банкротства. Между тем в 2016 году разразился крупный скандал, в котором был замешан Volkswagen. Оказалось, что на дизельных автомобилях компании устанавливалось устройство, искажавшее данные об эмиссии вредных веществ, которая контролировалась в соответствии с законодательством США. Что же двигало сотрудниками компании, создавшими это устройство? Было ли это только материальное вознаграждение? Я в этом сомневаюсь. Скорее, можно предположить, что они полностью разделяли представления о миссии своей компании, но отвергали идеи, лежавшие в основе американского законодательства. Возможно, что они считали эти требования скрытым методом ограничения ввоза немецких машин в США или просто подошли к прохождению этих тестов как к чистой формальности. Понятно, что они были совершенно не правы: они не сумели включить в свой идеал «хорошей машины» экологические критерии. С точки зрения последствий для компании эти действия оказались катастрофическими. И все же представление многих людей, которые, подобно мне самому, вполне хорошо устроились в государственном секторе, о том, что работниками частного сектора движут только корысть и страх, — это заблуждение, весьма оскорбительное для последних. Данные говорят о том, что чувство удовлетворения работников частного сектора от процесса самого труда значительно выше — например, они гораздо реже пользуются возможностью невыхода на работу по болезни.

В капитализме нет ничего имманентно «грязного». Прибыль — это ограничитель, который дисциплинирует частную компанию, но не определяет смысла ее деятельности. Тем не менее истории с Bear Stearns, ICI и GM показывают, что в системе что-то серьезно «сбоит». Что же именно?

Кто контролирует частное предприятие?