Будущее капитализма

Судьба ICI и Bear Stearns иллюстрирует чрезвычайно важную вещь: деятельность частной компании должна быть социально осмысленной. Высшие руководители таких компаний могут использовать свое положение для воспитания такого общего чувства социальной миссии. Более того, именно в этом и состоит главная задача и главное умение высшего руководства. Мы уже видели, как это работает: Роберт Вуд Джонсон сформулировал общественную миссию компании Johnson & Johnson в своем «Кредо», и десятилетия спустя это сыграло решающую роль в ее судьбе.

Пятьдесят лет назад General Motors можно было назвать самой успешной компанией всех времен и народов. Это была высокоприбыльная компания с огромным размахом операций. Тем не менее к 2009 году она оказалась банкротом. Поскольку неумолимо развивавшийся процесс заката компании такого масштаба говорил о чем-то очень серьезном, его анализировали чрезвычайно подробно, как в ходе самого процесса (в компанию неоднократно призывали консультантов по вопросам управления бизнесом, чтобы диагностировать заболевание), так и ретроспективно. Что убило GM? Ее убила Toyota[87].

Когда машины Toyota начали проникать на американский автомобильный рынок, высшее руководство GM сначала считало это локальной проблемой. Эти машины покупали только в прибережных штатах; континентальный рынок все еще прочно контролировала GM. Объясняли всё это очень просто: народ в прибережных штатах чудной, эта мода постепенно пройдет. К несчастью для GM, этот самоуспокоительный диагноз оказался неверным и зараза проникла вглубь материка. Была выдвинута новая теория, на этот раз касающаяся технологии: всё дело в роботах. Toyota проявляла полную открытость на всех этапах и пригласила специалистов GM ознакомиться с работой своего завода в Японии. Руководитель GM дал группе специалистов, отправленных на завод, четкие инструкции: «Снимайте все, что можно. Раз они используют роботов, то и мы поставим роботов». Но уже после того, как этот план был полностью выполнен, стало совершенно ясно: то, что отличает Toyota от всех остальных компаний, связано вовсе не с роботами. На следующем этапе Toyota великодушно предложила GM организовать совместное предприятие в Калифорнии и производить только одну модель. Когда эти совершенно идентичные машины сходили с конвейера, на них по очереди прикрепляли фирменные знаки «GM» и «Toyota», под которыми они шли в торговую сеть. К этому времени машины Toyota уже завоевали репутацию чрезвычайно надежных: в них практически не бывало дефектов. Когда мы с женой приехали в США в 1998 году, мы купили именно тойоту, и двадцать лет спустя мы еще ездим на ней. Эта репутация приносила рыночные дивиденды: те из идентичных машин, сходивших с этой сборочной линии в Калифорнии, на которых был прикреплен знак «Toyota», продавались на 3 тысячи долларов дороже. Итак, если разница была в качестве, то чем она объяснялась?

Уже за десятки лет до этого компания внедрила совершенно новый стиль трудовых отношений. Рядовые рабочие на сборочных линиях были организованы в небольшие группы, получившие название «кружков качества», которым были переданы задачи контроля качества (парадокс в том, что сама идея «кружков качества» возникла в Америке, но была с энтузиазмом воспринята в Японии — может быть, потому, что она очень гармонировала с японской трудовой культурой). Ключевая идея состояла в том, что каждая группа должна была как можно оперативнее выявлять дефекты на своем участке сборочной линии. Главная мантра руководства компании звучала так: «дефекты бесценны». Что должен был делать рабочий, обнаруживший дефект? Самым революционным шагом, предпринятым руководством Toyota, было введение шнуров «андон»[88], висевших вдоль всей сборочной линии. Обнаружив дефект, любой рабочий на линии должен был потянуть за ближайший к нему шнур и остановить движение всей линии. По своему характеру конвейерное производство — настолько интегрированный процесс, что остановка линии обходится чрезвычайно дорого. На заводе Toyota она обходилась в 10 тысяч долларов в минуту. Рабочий, остановивший линию без необходимости, за считанные минуты приносил компании потери, значительно превышавшие стоимость его трудового вклада за целый год. То, что этот метод все же применялся, говорило об уверенности менеджмента в том, что рабочие будут действовать в интересах компании, а не против нее. Другими словами, это предполагало согласие в понимании смысла деятельности компании между рабочими и руководством компании. Сомневаюсь, чтобы они твердили себе: «Я должен максимизировать биржевую стоимость компании».