Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера

На практике все бывает гораздо плачевнее. Уходя вечером домой, бухгалтер запускает автоматическую процедуру. Информационная система считает всю ночь, и хорошо, если к утру досчитает до конца. Иногда она просто зависает где-нибудь на середине задачи, и приходится запускать ее сначала. Этот пример норматива я привел для того, чтобы у главных бухгалтеров появились аргументы для программистов, которые не спешат исправлять такие ситуации. Они ссылаются на устаревшее серверное оборудование, на Билла Гейтса с его недоделанными программами, на неурожай бобовых в Южной Америке – на все что угодно, лишь бы скрыть собственное нежелание или неумение.

При этом существует масса возможностей, позволяющих на том же самом устаревшем оборудовании существенно повысить скорость обработки информации. Так, если перенаправить пользователей, которым информационная система нужна только для формирования отчетов, на резервный сервер, то нагрузка на основной сервер, где работают пользователи, вносящие в систему первичную информацию, существенно уменьшится.

5.5. Нормативные резервы времени для сотрудников бухгалтерии

Существует два основных резерва времени, которые обязательно нужно учитывать при планировании загрузки сотрудников. Если, конечно, мы не хотим, чтобы рабочий день превращался в ненормированный.

Резерв на отвлечения

Мы уже говорили о том, что сотрудники работают максимум шесть часов из восьми, то есть в течение 25 % рабочего времени (в среднем) они отвлекаются. На что? На посторонние дела – проверку личной электронной почты, звонки родным и знакомым, разговоры с коллегами, перекуры, уход в астральные миры и т. д. И поделать с этим ничего нельзя, да и не нужно. Мы все живые люди. Но если посторонние дела занимают больше двух часов в день – вот тут надо начинать разбираться в причинах. И так как этот вопрос очень важен при выстраивании работы подразделения, анализу сверхнормативных отвлечений будет посвящена отдельная глава.

Резерв на непредвиденные дела

Рассматривая годовой бюджет рабочего времени, мы расписывали конкретные задачи и время на их выполнение. Однако всего не предусмотришь – обязательно возникнут непредвиденные дела. Например, внеплановая проверка налоговой инспекции, открытие расчетного счета в новом банке и много чего еще по мелочам.

Если конкретных задач набирается на восемь часов в день, то мы вынуждены задерживаться на работе, так как ни личные, ни непредвиденные дела никуда не денутся. Поэтому не редкость и десяти-, и двенадцатичасовой рабочий день – мы заведомо берем на себя больше обязательств, чем можем выполнить.

Резервы времени устанавливаются по принципу СНЖ – «сколько не жалко». Однако здесь необходимо придерживаться разумного подхода. Если мы запланируем слишком мало резервов – сотрудники будут работать больше восьми часов, а это отразится на их удовлетворенности работой. Если наметим слишком много – люди расслабятся.

При установлении оптимального размера резерва времени существует определенная закономерность. Чем выше должность сотрудника, тем ниже должен быть его резерв на отвлечения (так как он обладает более высокой самоорганизацией) и, наоборот, больше резерв на непредвиденные дела (так как его работа меньше поддается четкой регламентации).

В качестве примера приведу свое видение этих нормативов. Для главного бухгалтера: 1 час (личное) + 3 часа (непредвиденное). Для бухгалтера: 2 часа (личное) + 1 час (непредвиденное).

Нормативные резервы времени тем более необходимы, потому что бухгалтеры время от времени имеют привычку увольняться, причем иногда внезапно. За положенные по законодательству две недели, которые они обязаны отработать, мы вряд ли успеем найти и подготовить полноценную замену. Поэтому нагрузка на остальных бухгалтеров сразу увеличивается. И чтобы день не превращался из восьми– в одиннадцатичасовой, как раз и нужны резервы времени. Да, на тот период, пока идут поиски замены, придется сократить расходы времени на личные дела, но так как это временно, сотрудники воспримут такую ситуацию с пониманием.

И опять-таки не могу не отметить преимуществ крупных компаний. Предположим, что из пяти штатных бухгалтеров организации один неожиданно увольняется. Представляете, какая нагрузка сваливается на оставшихся четырех? Весь объем его работы (пока не найдется замена) нужно срочно распределить – в среднем по 25 % на каждого. А теперь представим компанию, где 25 бухгалтеров. Тогда внезапное увольнение одного из них повышает нагрузку на каждого оставшегося в среднем на 4 %. При правильном перераспределении функций многие сотрудники этого практически не заметят.

5.6. Как сделать работу с нормативами приятной, а главное – полезной