Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера

Очень часто, к сожалению, работу с нормативами постигает такая же участь, что и учет рабочего времени. Главный бухгалтер решает заняться нормами расхода времени, берется сразу за все, а в результате ничего не успевает: ни разработать более-менее правдоподобных нормативов, ни тем более отследить их выполнение.

Нормирование – полезный инструмент, но с одной оговоркой: им надо уметь пользоваться. Чтобы начать работу с нормативами, нужно, как и в случае с УРВ, брать на себя только посильную нагрузку.

Я рекомендую начинать нормирование только с одного продукта, который вызывает наибольшую тревогу с точки зрения потерь времени. Вообще продукты, подлежащие нормированию в первую очередь, выбираются по принципу Парето: минимум вложений должен дать максимум результатов. Наверняка, глядя на работу своих бухгалтеров, вы интуитивно делаете правильный выбор: потратив вот здесь немного времени на то, чтобы разобраться в сложившейся ситуации, можно в будущем сэкономить существенное количество времени и сил.

Возьмем, например, продукт «истребование дебиторской задолженности». Предположим, мне как главному бухгалтеру кажется, что мои сотрудники неоправданно долго разговаривают с дебиторами по телефону. Тогда я беру и нормирую данный продукт. Собираю статистику, анализирую и пытаюсь понять, почему возникают отклонения.

Часто люди просто не умеют общаться по телефону, говорят много лишнего. Вместо того чтобы сразу переходить к делу, они начинают рассуждать: «Вы знаете, наши компании сотрудничают уже не первый год, вы всегда платите регулярно, а вот сейчас я каждый день проверяю и почему-то не вижу денег». Зачем? Не надо! Надо четко говорить, что нужно: «С вас 120 тысяч рублей по счету № 12 от 04.02.2013. Какого числа ждать платеж?» После того как будут выявлены причины отклонений от нормативов, нужно их устранить. В данном случае можно отправить сотрудников на специальный семинар, где их научат искусству телефонных переговоров, и впоследствии они станут общаться гораздо эффективнее.

И только после решения одной проблемы можно переходить к решению другой, то есть определить следующий продукт, по которому целесообразно провести нормирование, выявить и устранить причины, мешающие выполнять установленные нормативы.

Теперь поговорим о платежках. Почему бухгалтер жалуется, что у него огромное количество платежек и он ничего не успевает? Давайте разберемся, что можно для него сделать.

Постепенно, шаг за шагом мы будем наводить порядок в бухгалтерии. И только в этом случае нормирование будет приносить свои плоды.

И совсем не стоит браться за нормирование там, где мы выгадаем полкопейки, потратив при этом огромное количество сил и времени – как собственных, так и своих сотрудников. Если, например, операция по учету передачи оборудования в монтаж производится всего раз в месяц, оставьте этот продукт в покое – с какой скоростью бухгалтер ее выполнит, с той и хорошо.

Нормативы – это живой инструмент, они должны постоянно пересматриваться. В одной компании бухгалтер работал на старой клавиатуре. Ее клавиши залипали, а несколько вообще выпало, все буквы стерлись. Работа этого бухгалтера напоминала известный анекдот: «Ежики кололись, плакали, но продолжали есть кактусы». После того как клавиатуру все-таки заменили, человек стал работать гораздо эффективнее. Этот пример показывает: при изменении условий труда нормативы нужно пересматривать.

Другой пример – переход с одной информационной системы на другую. Мне рассказали случай, когда в 1С бухгалтер вводил платежное поручение в среднем за две минуты, а после перехода на модную иностранную систему (не буду называть какую, чтобы не обидеть ее разработчиков) норматив увеличился ни много ни мало до десяти минут, то есть в пять раз!

Помимо изменений в условиях труда нормативы нужно пересматривать также и при повышении уровня профессионализма сотрудников.

В целом же при работе с нормативами во всем должен быть здравый смысл и отсутствовать формализм и бюрократия. Не стоит ждать, что норматив даст нам стопроцентную точность, да этого и не нужно. От норматива требуются некоторые ориентиры, которые можно брать за основу, так как отталкиваться от пустоты невозможно. И далеко не всегда нужно брать секундомер, производить какие-то замеры, нарабатывать статистику, вычислять среднее и т. д. Если есть возможность не усложнять – не усложняйте. Лучше установить СНЖ, основываясь на своей интуиции и профессиональном опыте.

В заключение этой главы хочется еще раз подчеркнуть значимость нормативов. Этот инструмент позволяет с допустимой погрешностью оценить реальную загрузку сотрудников, а в разговоре с генеральным директором не просто эмоционально восклицать: «Как много у нас работы!», но и демонстрировать это на конкретных цифрах, к которым он относится с гораздо большим доверием, чем к словам-паразитам типа «много», «тяжело» и «долго».

Глава 6 Как рассчитать бюджет на содержание бухгалтерии в конкретной компании