Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера

Какой бы талантливый ни был сотрудник и какой бы гениальный ни был руководитель, невозможно дать поручение так, чтобы быть абсолютно уверенным, что оно будет выполнено правильно.

Мне иногда советуют: «Заставляйте сотрудников смотреть себе в глаза». Как удав с кроликом. А еще лучше и в глаза смотреть, и за уши двумя руками держать, чтобы отвернуться не смог, – так надежнее!

Бес-по-лез-но. Человек может кивать, поддакивать, в глаза смотреть, а сам при этом витать в облаках, в своих личных делах и проблемах. А потом выйти из кабинета и начать вспоминать: «Так, а что там мне нужно сделать-то?»

Еще советуют: «Важна обратная связь, надо убедиться, что сотрудник все понял правильно». То есть, насколько я понимаю, надо применить армейский принцип подтверждения приказа: «Березка, Березка, я Сосна. Занять высоту 3.0. Как поняли? Прием». – «Сосна, Сосна, я Березка. Вас понял. Занять высоту 3.0».

Бес-по-лез-но. На практике сотрудник автоматически повторяет, а потом все равно может выполнить неправильно.

Более того, когда тебе дают поручение, всего понять невозможно. Ведь в процессе его выполнения могут возникнуть проблемы, о которых руководитель даже и не догадывался.

Вернемся к примеру с курьером и оплатой сотового телефона. Допустим, я послал сотрудника заплатить в «Евросеть», а она оказалась закрыта. Что должен сделать курьер? Казалось бы, все просто – найти другой салон связи. А если там взимается комиссия? Платить или нет? А если платеж будет идти три часа вместо 30 секунд? А если там большая очередь и он может не успеть выполнить другое поручение?

Я как руководитель не обязан продумывать все эти тонкости и подробно пересказывать их сотруднику: «Если “Евросеть” закрыта, ты иди в “Связной”. Так, что еще? В “Связном“ может быть комиссия. Если комиссия меньше пяти процентов, плати, если больше, не плати. Подожди, подожди, это еще не все. Узнай, сколько может идти платеж. Если больше часа, то не плати. Тогда найди “Евросеть” у другой станции метро».

То, что самое очевидное и о чем сразу вспомню – скажу, но не более того. Для всего остального у сотрудника есть голова на плечах. Случилось что-то, не знаешь, что делать – позвони, уточни. Если берешь на себя ответственность и делаешь на свое усмотрение – будь готов к тому, что руководитель будет недоволен. Если угадаешь и правильно сделаешь – тогда благодарность.

Тут очень тонкая грань. Слишком часто звонить – плохо, но и слишком редко звонить – тоже плохо. И вообще, дело не в количестве уточняющих звонков, а в их качестве. Если сотрудник, вместо того чтобы запоминать, как вести себя в той или иной ситуации, постоянно задает руководителю одни и те же вопросы, это очень раздражает. Если же вопросы задаются только по одному разу, то руководитель всегда на них ответит, даже если они будут казаться ему элементарными. Но при этом каждый руководитель ждет: чем дальше, тем больше сотрудник будет понимать, что от него требуется в каждом конкретном случае. В идеале каждый сотрудник должен научиться понимать своего руководителя с полуслова.

Помните, как в «Бриллиантовой руке» общались друг с другом лейтенант милиции и его начальник: «А вот…» – «Не стоит». – «А если…» – «Не надо». – «А…» – «А вот это попробуйте». Это действительно идеальные отношения между руководителем и подчиненным. И если руководитель видит, что качество выполнения поручений и уточняющих вопросов раз от раза растет, то, значит, сотрудник перспективный и не жалко вкладывать в него свои время, силы и опыт. Это очень хорошая проверка, поэтому какой здесь напрашивается вывод? Правильно, в ходе испытательного срока нужно давать новичкам как можно больше поручений и смотреть на динамику качества их выполнения.

Приведу еще один пример. Берут на работу нового бухгалтера, молодую девушку, и посылают ее в первый же месяц сдать отчетность в налоговую инспекцию. А параллельно еще пять дел наваливают. В конце рабочего дня она возвращается на работу, очень довольная. У главного бухгалтера, конечно же, первый вопрос: «Сдала отчетность?» – «Нет, там очередь была большая». – «Как нет? А чем ты тогда так довольна?» – «Так я зато остальные пять дел сделала!»

Кто виноват? Руководитель? Но у него даже мысли не возникло, что нужно уточнять: отчетность – это главное. Ведь каждый бухгалтер об этом знает. Человек может даже обидеться: «Я что, совсем глупая, что ли? Зачем вы мне об этом напоминаете? Я и так все это знаю». Сотрудник, столкнувшись с тем, что не успевает выполнить все поручения, обязан сам уточнить у руководителя, как расставить приоритеты.