Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера

Например, в нашей компании волею судеб пришел в запустение участок «Расчеты с персоналом по заработной плате». Мы берем на работу суперпрофессионала, который в течение нескольких месяцев превращает его в образцовый. Что дальше? С одной стороны, этому человеку уже становится неинтересно – все отстроено, отработано, начинается рутина, с другой – такие люди очень дорого стоят, а переплачивать за рутинные операции мы не хотим. Поэтому при приеме на работу высококлассного специалиста мы сразу даем ему ученика, который после восстановления участка принимает на себя текущую работу. А антикризисный бухгалтер уходит спасать запущенный участок в следующую компанию.

Преемственность – лучший способ защиты от негативных последствий текучки кадров. При этом помимо тактического уровня «наставник – ученик из числа непосредственных подчиненных» желательно создать стратегический уровень преемственности «наставник – ученик из числа подчиненных подчиненного». Например, главный бухгалтер должен иметь не только ученика из числа своих заместителей, но и ученика из числа старших бухгалтеров, чтобы в случае увольнения какого-либо из заместителей образовавшийся пробел можно было легко закрыть.

А как же уволить человека из списка № 3, если сам он не хочет увольняться? Главные бухгалтеры часто задают мне этот вопрос.

Помните историю про главбуха, который нашел «заместителя своей мечты», но не взял его на работу, так как пожалел того, кто уже у него работал? Это очень неправильный подход.

Если мы хотим создать эффективное подразделение, выдавать качественный результат и получать достойную зарплату, то придется принимать серьезные, даже суровые решения. Если же мы начинаем всех жалеть, то не стоит удивляться, что в бухгалтерии постоянные авралы, а главный бухгалтер вынужден лично исправлять все недоработки подчиненных, тратить на это свое время, силы и нервы. Самое главное, что жалость унижает человека. Представляете, бухгалтер работает и думает, что все хорошо, а на самом деле его не увольняют, потому что жалеют.

Так как же расстаться с сотрудником из списка № 3, особенно скандалистом, если он не хочет уходить? Способов более чем достаточно.

Можно провести аттестацию или создать, условно говоря, невыносимые условия для работы – повысить нагрузку, поручить выполнение несвойственных функций, внеся соответствующие изменения в должностную инструкцию. Чтобы подчиненный сам принял решение уволиться из компании. В конце концов, можно фиксировать опоздания, которые рано или поздно случаются у каждого.

Но перед тем как использовать формальные процедуры, лучше попробовать договориться, побеседовать по душам и найти взаимоприемлемое решение. Скажем, помочь найти новую работу или выплатить хорошие отступные – заработную плату за два-три месяца.

Сложнее всего найти сотрудников, которые могут претендовать на попадание в список № 1, поэтому поиск таких кандидатов должен идти постоянно, даже если все вакансии формально закрыты. И здесь очень важно правильно расставить приоритеты. Прежде всего нужно подбирать сотрудника «под себя», о чем мы уже говорили.

В тексте вакансии основное место нужно отвести не требованиям, предъявляемым к кандидатам, а описанию обязанностей, которые будут возложены на сотрудника. Человек сам поймет, соответствуют его знания и опыт данным обязанностям или нет. При этом обязательно сделать акцент на том, что главное – не уметь делать все перечисленное, а иметь желание научиться, если с чем-то из перечисленного никогда раньше не сталкивался.

И ни в коем случае нельзя заранее сужать круг поиска, ограничиваясь только, например, женщинами в возрасте до 40 лет, – так можно упустить очень достойных кандидатов. Примеров, когда мужчины более аккуратны, а сорокапятилетние женщины дадут фору двадцатипятилетним, более чем достаточно.

10.7. Как отдавать поручения, чтобы они выполнялись качественно и в срок

Вспомнился старый добрый анекдот: «Вы как расслабляетесь?» – «А я не напрягаюсь».

Я руковожу сотрудниками вот уже более десяти лет и очень долго напрягался по поводу того, что, бывает, и поручение простое, и все подробно объясняешь, а оно все равно не выполняется так, как нужно.

Расскажу один случай. Как-то прошу нашего курьера: «Саша, поедешь по делам – заодно положи у метро деньги мне на сотовый телефон, пожалуйста». Написал на листочке номер телефона, число 300 рублей и денег дал. Он заплатил. Через несколько дней опять даю номер телефона, пишу цифру 300 и протягиваю 300 рублей. Опять платит. В третий раз снова прошу заплатить, но на бумажке пишу не 300, а 200 рублей, а денег даю 500 рублей одной купюрой. Это была проверка: насколько человек ответственный и аккуратный, можно ли ему полностью доверять? Как вы думаете, сколько он заплатил? Правильно, 300 рублей. Спрашиваю: «Саша, почему так? Я же тебе все написал?» – «Ой, а я даже не посмотрел…»

Расстраивался я, расстраивался, а потом просто сформулировал для себя следующий закон: