Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера

Я в корне не согласен с таким подходом. Всегда можно что-то усовершенствовать, сделать эффективнее. Возьмем учет основных средств. Казалось бы, что может быть проще: ставь на учет и начисляй амортизацию. А нормы амортизации, а группы основных средств, а способ начисления, а статья отнесения затрат? Неужели не найдется спорных объектов основных средств, по которым можно было бы попробовать оптимизировать налоги? А учет текущих и капитальных ремонтов, технического обслуживания, модернизации – неужели здесь тоже все выстроено идеально?

При более доверительном разговоре выясняется, что главный бухгалтер просто себя успокаивает. Ну, сидит человек, работает, никого не беспокоит, и лучше не влезать в его участок, потому что некогда и есть дела поважнее. Но это опасное самоуспокоение. Когда руки, наконец, доходят до такого участка (как правило, это бывает, если гром уже грянул), оказывается, что документы в беспорядке, проведены неправильно, о чем ни спросишь – в ответ раздается лишь что-то невразумительное.

Я называю таких бухгалтеров балластом, который тормозит эффективную работу и развитие подразделения. Сотрудники должны понимать: у них нет другого выхода, кроме непрерывного профессионального развития. А если они застынут на месте, то рискуют быть уволенными.

Помните, Алиса, попав в Зазеркалье, встречает Королеву, которая активно двигается, но при этом продолжает оставаться на одном и том же месте. Алиса удивляется: «Почему вы не останавливаетесь?» – «Э, девочка моя, – отвечает ей Королева, – в наше время, если мы хотим оставаться на месте, надо очень быстро бежать вперед».

Сотрудники должны постоянно расти, а тот, кто не развивается, неизбежно деградирует. Таков суровый закон природы.

В списке № 2, к сожалению, кроется еще одна серьезная проблема. Зачастую главный бухгалтер, ссылаясь на ту же пресловутую нехватку времени (смотрите: дефицит времени мы вспоминаем в каждой главе, и я говорил вам в самом начале, что это ключевая проблема) и стремясь не волновать «серое большинство», пытается сотрудников из первого списка загнать в общие рамки. Например, отказывает в установлении индивидуального графика работы, чтобы остальные не возмутились: «Почему это ему можно, а нам нельзя? Мы тоже хотим».

А должно быть наоборот. Надо показать сотрудникам из списка № 2, что список № 1 открыт для каждого. Туда не по родственным или наследственным принципам попадают, а исключительно благодаря своей эффективной работе. И тот, кто тоже хочет получить индивидуальную систему мотивации, должен сначала показать как минимум такие же результаты.

Сейчас же из-за слабости, которую зачастую проявляет главный бухгалтер, у сотрудников из списка № 2 пропадает всякий стимул повышать эффективность работы и, что еще хуже, сотрудники из списка № 1 испытывают недовольство. Они отлично работают, а отношение к ним такое же, как и ко всем остальным. Это может рано или поздно привести к тому, что лучшие кадры начнут увольняться.

А как удерживать и на каких условиях отпускать золотые кадры из списка № 1?

Предположим, у главного бухгалтера есть заместитель, который профессионально уже перерос свою должность и вполне способен сам стать главбухом. Как удержать сотрудника, которому в рамках отдела невозможно предложить никакого карьерного продвижения? Если в компании нет филиалов и «дочек», где бы он мог возглавить бухгалтерию, то у руководителя остается, как мы уже говорили, две возможности. Первая – увеличить зарплату, вторая – использовать нематериальные стимулы.

Что касается заработной платы, то если человеку стало неинтересно и хочется расти профессионально, никакие деньги долго его удерживать не смогут, хоть в три раза зарплату повышай, хоть в десять. Да и бюджет подразделения не резиновый, слишком завысить оклад все равно не получится.

К нематериальным стимулам относятся: личная привязанность к руководителю, хорошая атмосфера в коллективе, удобное территориальное расположение компании. Но и эти факторы могут оказаться менее весомыми, чем новая работа, и надеяться на то, что получится удержать ценного сотрудника на долгое время, не стоит.

Поэтому рано или поздно хорошие сотрудники все-таки уходят. Чтобы не было мучительно больно, когда отличный бухгалтер покидает компанию, нужно получить от него определенные активы, которые останутся и после увольнения. К ним относятся актуальная должностная инструкция (а также обязательно инструкция на рабочее место), порядок в бумажной и электронной документации, полностью автоматизированный участок учета с настроенными типовыми проводками и формами отчетности. А самый главный актив – это выращенный кадр, ученик, которого сразу можно поставить на освободившийся участок и не волноваться за последствия.

Есть даже такое понятие: «антикризисный бухгалтер». Это очень профессиональные люди, специализирующиеся на восстановлении учета на определенных участках или в бухгалтерии в целом.