Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера

По большому счету все сотрудники делятся на два типа: исполнители и руководители. Это абсолютно разные типы характеров, поэтому и мотивация для них должна быть различной.

Есть, конечно, и одинаковые требования – это мотивация на постоянный профессиональный рост и проявление инициативы. Хотя руководителей на это мотивировать не нужно – это активные люди, которые сами, без внешнего воздействия, растут и проявляют инициативу.

А вот различия в требованиях – очень важные. Исполнителей нужно мотивировать на качество продуктов (проводок, первичных документов, отчетности), а руководителей – на качество их подчиненных. Нет ничего хуже, когда руководитель сам выполняет какую-нибудь работу, вместо того чтобы делегировать ее своим не полностью загруженным сотрудникам.

Уже говорилось о том, что даже если бухгалтерская и налоговая отчетность будет сдаваться вовремя, но при этом генеральный директор увидит, что из всей бухгалтерии интенсивно работают лишь сам главный бухгалтер и несколько старших бухгалтеров, а остальные занимаются неизвестно чем, он останется недоволен своим главным бухгалтером. Руководитель должен эффективно руководить сотрудниками, а они, в свою очередь, изготавливать продукты.

Принимая нового человека на работу, мы «покупаем» у него три вещи:

1. Рабочее время.

2. Знания, навыки и опыт, то есть способность производить результат определенного уровня сложности.

3. Ответственность за качество результата.

Чем выше ответственность – тем должна быть выше оплата. Взять, например, декларацию по налогу на прибыль. В одной компании директор говорит главному бухгалтеру: «Что получится – то и получится. Получится два миллиона рублей – заплатим два миллиона, получится пятьсот тысяч – заплатим пятьсот». А в другой компании директор говорит: «Нет, мне больше пятисот тысяч рублей в месяц платить жалко. Сделай так, чтобы налог получался не выше этой цифры». Естественно, в последнем случае задача сложнее и на нее тратится гораздо больше времени и сил, да и уровень ответственности за то, чтобы в результате оптимизации налогообложения не выйти за рамки действующего законодательства, существенно выше.

Из этих трех «покупок» получаются три основные составляющие заработной платы сотрудника: за текущую работу, за результат и за качество результата.

Если взять весь оклад бухгалтера за 100 %, то получится следующее. За то, что человек каждый день на работу ходит, ему устанавливается минимальный уровень оплаты труда, например 30 % от оклада. Дальше – доплата за выполнение запланированного объема работ, то есть за результат – 50 % от оклада. И третья составляющая – доплата за соблюдение сроков и качество выполненных объемов работ – оставшиеся 20 %.

Распределение долей достаточно условное, их можно варьировать в каждом конкретном случае. Если вы считаете, что у ваших сотрудников проблемы с объемом выполняемых работ – увеличьте долю за объемы. Если хромает качество – за качество. Важен сам принцип, что 100 % оклада состоят из трех частей.

А что сейчас происходит? Получает, например, бухгалтер 30 тысяч рублей в месяц и воспринимает их как оплату за текущую деятельность, за то, что на работу ходит. А если появляется налоговая с проверкой и никаких особых ошибок не находит, бухгалтер уже дополнительную премию ждет. Какая дополнительная премия, если это и есть его непосредственная работа – сделать все, что нужно, качественно и в срок?

Нужно переводить сотрудников на такой трехуровневый оклад, чтобы у главного бухгалтера было пространство для маневра – если кто-то что-то не сделал вовремя или сделал некачественно, то зарплата снижается. Сейчас же, когда у бухгалтеров существует единый и неделимый официальный оклад, не выплатить даже небольшую его часть главный бухгалтер не имеет права.

Как перейти в таком случае на трехуровневую систему? Есть много хитростей – было бы желание. Любой специалист по трудовому праву вам их перечислит. Самый безболезненный способ – дождаться планового увеличения заработной платы в целом по компании и не поднимать оклад, а оформить этот рост в виде ежемесячной премии. И последующие увеличения заработной платы, например связанные с покрытием инфляции, тоже оформлять в виде премий, пока процентное соотношение оплаты за текущую работу и доплаты за результат и качество не станет таким, каким оно должно быть по вашему мнению.

А бухгалтерам объяснить: «Девчонки, не волнуйтесь. Если каждый месяц у вас будет все хорошо и с выполнением плановых объемов работ, и с их качеством, вы будете получать все сто процентов. Ежемесячные премии будут снижаться только в том случае, если допускаются какие-то ошибки».

Как я уже говорил, эти три составляющие оклада – основные, но не единственные возможные источники дохода бухгалтеров. За что еще можно платить своим сотрудникам?