Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера

Платить нужно за сверхнормативный объем работы, если он не добавляет профессионализма сотруднику, а просто связан, например, с внезапно возросшим объемом первичных документов, требующих обработки. Но и здесь нужен здравый смысл. Если бухгалтер вбил в информационную систему в текущем месяце на три накладные больше, чем обычно, это не означает, что надо доплачивать. Здесь нужно помнить, что мы оплачиваем каждому сотруднику определенные резервы рабочего времени на непредвиденные дела.

И тем более не стоит доплачивать, если мы поручаем бухгалтеру работу, которая позволит ему профессионально вырасти. Нужно объяснять каждому сотруднику: когда вы поручаете ему новую, более сложную работу, не надо ждать сиюминутной выгоды. Работа, которая приведет к профессиональному росту, со временем позволит ему занять более высокую позицию и получать ежемесячно более высокую зарплату.

Премия за рацпредложения. Это как раз мотивация на проявление сотрудниками инициативы. Например, вышел бухгалтер с предложением открыть корпоративные пластиковые карточки вместо того, чтобы мучиться с чековой книжкой, – молодец. Проявил инициативу – получи премию.

Премия за выдающиеся результаты. Чтобы сотрудники не застаивались, из месяца в месяц выполняя одну и ту же монотонную работу, можно время от времени устраивать профессиональные конкурсы. Например, на самую лучшую инструкцию на свое рабочее место. И выплачивать премию, но не за сам факт ее написания, так как это должно входить в обязанности каждого бухгалтера, а именно за самое высокое качество.

Премия за результаты деятельности компании в целом. Установление этой премии – прерогатива генерального директора. И это очень правильная премия, потому что позволяет бухгалтерам почувствовать, что они наравне с остальными сотрудниками, с теми же продавцами или снабженцами, принимают участие в достижении общего результата.

Все остальные показатели мотивации – это сплошь какая-то экзотика, абсолютно для меня непонятная.

Я, например, встречал такие премии: «за непревышение налоговых выплат». Так это же не что иное, как оплата за качество результата. Если же налоговые выплаты были оптимизированы сверх плановых показателей, то можно говорить о премии за рацпредложение по законному дополнительному снижению налогов.

Или другой пример – премия за контроль над уровнем дебиторской и кредиторской задолженности. Если уровень не превышает плановый, то это опять-таки оплата за результат и качество. А если бухгалтер добился, например, сверхпланового снижения дебиторки, то должна быть премия за сверхплановый объем работ.

В системе мотивации не надо ничего усложнять, запутывать и себя, и сотрудников. Чем проще и понятнее создаваемая система, тем надежнее она будет работать.

Особняком в системе оплаты труда стоят две доплаты.

Первая – «повышение зарплаты в связи с инфляцией». Если генеральный директор ежегодно повышает заработную плату сотрудникам на 10 %, то это и мотивацией-то назвать нельзя. Такое повышение просто обязательно и воспринимается сотрудниками как должное, так как их благосостояние в результате него не улучшается, а лишь остается на прежнем уровне.

Вторая – «доплата за лояльность». Вот любят некоторые руководители слово «лояльность», и все тут. Я просто не понимаю этого понятия, и когда меня убеждают, что нужно доплачивать сотрудникам за лояльность, я говорю: «Пожалуйста, но только из зарплаты непосредственного руководителя».

Ведь если разобраться, то что такое лояльность? Это когда сотрудник долгие годы не увольняется из компании. Так это ведь самая что ни на есть прямая обязанность руководителя – придумывать механизмы, удерживающие в организации хороших работников. И доплачивать им за стаж – самое простое дело, не требующее особенного приложения усилий. Получается, что непосредственный руководитель облегчает себе работу за счет средств компании. Это неправильно.

Более того, при подобном подходе к лояльности я встречал очень сильные перекосы. В одном крупном государственном банке уборщица, трудившаяся здесь 20 лет, могла получить 13-ю зарплату выше, чем начальник отдела, проработавший всего год. Я понимаю: если, например, мастер, начиная работать на мебельной фабрике, сколачивает табуретки, а через несколько лет переходит на изготовление эксклюзивной мебели, то, конечно, стоимость часа его работы должна резко увеличиться. Но если прошло уже 10 лет, а он продолжает сколачивать табуретки, то за что ему больше платить? Где добавленная стоимость?