Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера

Да и что такое уборщица, проработавшая 20 лет на одном месте? Если в самом начале она выполняла работу добросовестно: вытирала со столов, под столами, да еще по нескольку раз, полы мыла с порошком, то сейчас она два раза тряпкой в проходе между столами проведет – и все. А под столами грязь слоями как лежала, так и лежит. А со столов вообще незачем вытирать – сами рукавами пооботрут, не такая уж там и пыль.

Вот и вся лояльность: мы переплачиваем, а сотрудник расслабляется.

11.4. Несколько слов об отрицательной мотивации

Наказание за невыполнение поручения

Как-то на семинаре одна из участниц говорит: «Да что про отрицательную мотивацию говорить? Всем уже понятно, что она не работает!»

Но давайте представим, что мы только хвалим и премируем своих сотрудников. Один бухгалтер ошибку в проводках сделал на кругленькую сумму, а мы ему: «Не беда, в следующий раз будь внимательнее». Другой – ответственное поручение забыл выполнить, а мы ему тоже: «Да не переживай, просто в следующий раз не забудь». А в следующий раз повторяется то же самое.

Отрицательную мотивацию отменить нельзя, потому что сотрудники, как и все прочие люди, рано или поздно расслабляются. И отрицательная мотивация еще как работает, только, как и любой другой инструмент в руках руководителя, она должна правильно использоваться.

В арсенале руководителя есть два варианта демотивации: штрафы и устные выговоры.

К демотивации деньгами у меня, мягко говоря, не очень хорошее отношение. Предположим, неправильные действия бухгалтера привели к начислению штрафа в размере 500 тысяч рублей. А зарплата у него – 30 тысяч. Ну оштрафуем мы его на 50 % оклада – и что? Наши потери этим не компенсировать. С другой стороны, хотим ли мы работать с сотрудниками, которые боятся только того, что их накажут деньгами? А понятия «ответственность», «профессиональная репутация», «совесть» в конце концов – для них пустой звук?

Гораздо важнее, чтобы сотрудники обладали элементарным честолюбием: «Я не могу выполнить свою работу плохо, чтобы не потерять уважение со стороны моего руководителя и коллег». Или: «Если я что-то сделаю некачественно, мне будет стыдно за такую работу».

Сотрудник должен искренне согласиться с тем, что был неправ, прочувствовать это и прежде всего сам себя морально наказать. Тогда у него будет стимул к тому, чтобы не допускать подобных, да и других ошибок в будущем.

А роль руководителя – в том, чтобы помочь сотруднику понять, в чем корни его некачественной работы. То есть ругать не тактически, за конкретный проступок, а стратегически – за причину его возникновения.

Находясь в очередной командировке, я попросил двух своих сотрудников найти один файл на нашем сервере и переслать его по электронной почте. А они не нашли. Двое молодых ребят, парень и девушка, в полном расцвете сил, за целый день не смогли найти один-единственный файл. Я вспылил и ответил им: «Друзья мои, задание – элементарнейшее! И если вы его не смогли выполнить, у вас просто умственная импотенция!» Не постеснявшись, написал эту фразу. Что тут началось! Первая реакция – обида: «Павел, да как ты можешь?!» Потом – длинное письмо про то, как я не прав.

А ситуация ведь была действительно очень простая. Я был абсолютно уверен, что этот файл на сервере есть, только не помнил, как он точно называется. Но я же не с маленькими детьми работаю, которые только и умеют, что кубики по цветам раскладывать, а со специалистами, окончившими высшие учебные заведения. Я имею полное право не помнить точное название. Я жду от них проявления элементарной инициативы. Если бы они хоть немного подумали, то могли бы попытаться найти, задав в поиске ключевое слово «взаиморасчеты». Когда я вернулся, мы проделали с ними эту нехитрую операцию и в течение пяти минут нашли нужный файл. То же самое они должны были сделать самостоятельно, а потом сообщить мне, что точно такого файла нет, но есть похожий. Я бы сказал, что это он и есть, и поручение было бы выполнено. Вместо этого они сразу переложили проблему на руководителя, сказав, что файла, который я прошу, на сервере нет.

Согласитесь, что то, как они отнеслись к выполнению этой работы, кроме как «умственная импотенция», никак по-другому и не назовешь. И это была для них очень хорошая эмоциональная встряска.

Представьте, если бы я начал разводить политес: «Ну как же вы не понимаете, что так работать неэффективно, надо было подумать, попробовать найти по ключевым словам, и т. д.» Я бы два часа им рассказывал, убеждал в чем-то, а они бы через 30 секунд об этом разговоре не помнили. Если бы я начислил им денежный штраф, то про него они поговорили бы несколько дней и тоже благополучно забыли. Короткое и яркое выражение «умственная импотенция» они помнят до сих пор. И это им помогает, так как со временем они искренне поняли, что были не правы. И когда сейчас у них возникает какая-то проблема, они вспоминают эту фразу, и сразу все начинает получаться.