Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера

Через некоторое время после случая с ненайденным файлом один из наших клиентов переманил у меня этого молодого человека. И не просто переманил, а на должность своего заместителя. О чем это говорит? О том, что мои старания не прошли зря. Если бы я с ним нянчился, он так бы и оставался недееспособным «овощем». А так стал востребованным на рынке специалистом. А девушка недавно попросила меня стать крестным отцом ее дочери. И я не смог ей в этом отказать.

Эта история – пример стратегической демотивации. Ее применяют не за конкретный просчет, а в принципе за пассивное отношение к любому делу и за отсутствие активности. Надо стараться использовать все возможности, чтобы добиться результата, а не складывать руки, столкнувшись с первой же проблемой.

Наказание за ошибки

Кто-то за ошибки наказывает. Кто-то наоборот. Кажется, Джек Уэлч, знаменитый глава General Electric, ввел систему поощрения за ошибки. И все вокруг начали обсуждать: «Как это ново, как прогрессивно!» Да, ново. Да, выглядит красиво – сотрудник совершил ошибку, а его, вместо того чтобы наказать, за это поощряют! Но если присмотреться повнимательнее, правильно ли это?

Если раньше сотрудник боялся допустить ошибку и ничего не делал, чтобы не быть наказанным, то сейчас он, наоборот, делает и особенно не задумывается о последствиях, так как знает – если допустит ошибку, его поощрят.

За ошибки не нужно ни наказывать, ни поощрять. Поощрять нужно за то, что человек всегда остается самим собой и поступает так, как считает правильным. А наказывать – за то, что человек боится проявить инициативу, разумно рискнуть, взять на себя ответственность за результат.

От ошибок никто не застрахован. Как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Из-за ошибочных действий топ-менеджера одна западная компания потеряла, ни много ни мало 10 миллионов долларов. Топ-менеджер, чувствуя свою вину, принес заявление об уходе владельцу компании. Тот прочитал его и сказал: «Я только что вложил в твое обучение 10 000 000, как я могу теперь тебя уволить?»

Главное, чтобы от такого обучения была польза. Если сотрудник совершает ошибку повторно, есть повод задуматься, а нужен ли нам такой сотрудник.

Мотивация не на то, на что нужно

Я всегда поражаюсь руководителям, которые устанавливают наказания для сотрудников за опоздания на работу. Если, конечно, речь идет не о вахтовом методе (сторож, дежурная медсестра, авиадиспетчер, продавец в магазине). Во всех остальных случаях, в том числе и в бухгалтерии, важен результат, а не процесс.

На одном предприятии сотрудники должны были писать объяснительные записки за любое, даже пятиминутное, опоздание. И что получалось? На пять минут опоздал – и вместо того чтобы работать, в течение 20 минут пишет объяснительную записку. Причем объяснения, как правило, были стандартные – проблемы с транспортом. В этом городе действительно по утрам сложно добраться до работы. Ну и кому нужны такие объяснительные? К тому же опоздавших все равно лишали премии: три опоздания в месяц – и все. Это пример абсолютно неправильный мотивации.

Некоторые руководители думают, что если сотрудники станут приходить вовремя, то будут работать больше или лучше. Ничего подобного! Если мы будем мотивировать людей не на результат, а на своевременный приход, то через некоторое время просто соберем вокруг себя тех, кто умеет вовремя приходить на работу. Сколько раз я видел людей, которые, как зомби, приходят, не выспавшись, не позавтракавши, не приведя себя в порядок. И все это доделывают уже на работе. Как в «Служебном романе», помните? Подкрашиваются, болтают друг с другом, кофе пьют.

В одной компании, где я некоторое время работал, директор по общим вопросам как-то спросил меня про одну девушку, менеджера по продажам: «Почему ты ее не накажешь? Она ведь постоянно опаздывает». А она стабильно опаздывала минут на 15–20. Я говорю: «Она план по продажам выполняет?» – «Да, даже перевыполняет». – «Тогда в чем проблема?»

Если мы хотим, чтобы сотрудник работал лучше, нужно увеличить ему план, загрузку. А он сам будет думать, когда ему приходить на работу, чтобы все успевать.

Генеральный директор компании, занимающейся производством и реализацией мороженого, рассказывал: «Я как-то пришел на работу к восьми. Весь отдел продаж сидит на рабочих местах, работает, хотя официально рабочий день начинается с девяти. Я понял, что система мотивации у меня выстроена правильно». Это был высокий сезон, лето, и менеджеры по продажам старались успеть побольше продать, чтобы побольше заработать. А зимой можно будет по утрам поспать подольше.

Иногда мне возражают: «Да как же бухгалтеры могут опаздывать? А вдруг у кого-то возникнут вопросы, а бухгалтера нет на месте?» Во-первых, на дворе XXI век и практически у каждого человека есть сотовый телефон. Во-вторых, я не говорю про те случаи, когда сотрудник приходит на работу к обеду. Это, конечно, перебор. Речь идет о 15–20 минутах опоздания, которые все равно никого не спасут.