Burger King. Как построить империю

Еще один тревожный вопрос был связан с конкуренцией. Я сказал франчайзи, что не понимаю, почему мы не сделали опцию обслуживания клиентов в автомобиле в формате двух окон (одно окно, чтобы сделать заказ, второе — получить). Закусочные такого формата стали в то время представлять реальную конкурентную угрозу. Их специальностью был гамбургер, сделанный в точности как Воппер, только немного меньше по размеру, который стоил девяносто девять центов — примерно вдвое меньше, чем мы тогда в среднем брали за Воппер. Остальное меню состояло в основном из картошки фри и безалкогольных напитков, цены были в среднем немного меньше наших. Посадочных мест не предполагалось, покупатели просто проезжали на машине через два окна обслуживания — в точности так, как предпочитали 60 процентов клиентов фастфуд-ресторанов. У них было одно весомое конкурентное преимущество — простое меню, совсем как наше тридцать лет назад. Еда казалась неплохой, обслуживание быстрым, а цены низкими. Они создавали жесткую конкуренцию, а мы никак не отвечали. Своим бездействием мы приглашали конкурента на рынок и давали ему некоторую уверенность, что не будем с ним бороться.

В завершение выступления я выразил уверенность в будущих переменах к лучшему и сделал несколько конкретных комментариев о том, почему, несмотря на все сказанное, я так оптимистичен. Одной из наших сильнейших сторон было то, что мы по-прежнему крепко стояли на позиции номер два в своем сегменте рынка, по крайней мере по количеству ресторанов. Наши доходы от рекламы и маркетинга составляли более 275 миллионов долларов в год, что очень значимо, но самым большим преимуществом, без сомнения, был любимый сэндвич нации — Воппер, который мы делали. Я напомнил нашим франчайзи, что эти два актива компании нужно максимально выгодно использовать. Когда мы восстановим конкурентный статус в работе ресторанов и в маркетинге, то сможем позиционировать Burger King для аудитории как лучшее место для еды и вскоре начнем получать повышение продаж и прибыльности.

По реакции представителей франчайзи я мог видеть, что они согласны с тем, как я оценил проблемные зоны. Я проговорил их четко и ясно, дав руководству понять, что всем этим следует заняться не откладывая. Будет интересно посмотреть, как они ответят на этот вызов.

Представители франчайзи на встрече в Тампе были рады видеть, что я проявляю активный интерес к делам компании. Барри Гиббонс и Джим Адамсон, бывший тогда главным операционным директором, хотели, чтобы я сохранял активность, несмотря на мою постоянную критику по поводу ведения бизнеса. Несколькими месяцами ранее по просьбе компании я съездил в Португалию, чтобы выступить на съезде франчайзи Европы, Ближнего Востока и Африки. Перед этим я кратко выступил перед несколькими тысячами представителей франчайзи, собравшимися на съезде Burger King во Всемирном центре отдыха Уолта Диснея в Орландо. Теперь, с подачи руководства, я буду ездить по США и общаться с группами представителей франчайзи и руководителями наших собственных региональных, районных и национальных ресторанов. От руководителей высшего звена я получал заверения, что предложения, которые я делаю, будут должным образом рассмотрены. Поэтому я продолжал работать засучив рукава.

Джим Адамсон по-прежнему настаивал, чтобы я общался с франчайзи и менеджерами ресторанов все так же честно и откровенно. Его позиция заключалась в том, что он готов вводить изменения, помогающие восстановить бизнес, если они повысят уровни продаж и прибыльности, и приглашал меня участвовать в процессе настолько активно, насколько мне позволит расписание. Я видел, что парень так верит в себя, что, если в нем и есть какой-то эгоизм, то он не помешает принимать правильные решения. Интересно, сколько генеральных на его месте пригласили бы основателя компании вернуться и поработать над спасением бизнеса.

Джим настоятельно призывал меня поехать в конце мая в Торонто, чтобы выступить на очередном собрании National Franchisee Association. Я сказал, что с радостью готов поехать, но снова предупредил, что буду продолжать критиковать способ ведения дел компанией. Джим ответил, что понимает это, и ожидал, что я соглашусь выступать только на этом условии.

В Торонто меня снова встретили с большой радостью, и моя речь в целом не отличалась от выступления в Тампе тремя месяцами ранее. Присутствовавшим представителям руководства было очевидно, что мы с франчайзи находимся на одной волне, и они понимали, что мои комментарии по поводу ведения бизнеса затрагивают самую суть проблемы.

Джим Адамсон и представители топ-менеджмента тоже выступали в Торонто, и я был рад послушать их выступления, которые они начали с признания проблем и ошибок, сделанных в прошлом. Казалось полезным услышать, как руководство компании открыто и честно говорит о совершенных ошибках в контексте планирования будущего и предлагает стратегии, нацеленные на увеличение продаж в ресторанах.