Burger King. Как построить империю

Я оказался в интересной ситуации. Впервые за двадцать один год руководство Burger King попросило меня обратиться к франчайзи по вопросам корпоративной политики и операционных процессов. Я решил воспользоваться этой возможностью, позвонил Джерри и принял приглашение выступить на встрече National Franchisee Association 25 февраля в Тампе.

Я считал, что точно знаю о недостатках в управлении нашим бизнесом, и у меня были четкие предложения, как с ними нужно разбираться. Я был польщен, получив возможность высказать свое мнение.

До этого я никогда не высказывал свои сомнения о стратегическом развитии Burger King ни публично, ни в частном порядке, хотя зачастую происходящее вызывало у меня серьезные опасения. Высказываться о таких вещах считал нужным только открыто и конструктивно по инициативе, при поддержке и одобрении руководства. В любом другом случае, по моему убеждению, это могло бы только ухудшить ситуацию и даже стать разрушительным для системы.

Когда меня пригласили на сцену, последовали долгие овации. Измученные ситуацией люди чувствовали, что я способен понять их проблемы, и было понятно — они надеются, что я смогу предложить варианты выхода компании из бедственного положения. К тому моменту у Burger King продажи и трафик посетителей падали уже на протяжении восьми лет и продолжали падать. Ситуация была мрачной, и настроение на встрече в Тампе соответствующим.

Мое положение в последние годы позволило мне увидеть происходящее в компании со стороны. Проблема заключалась в неэффективных рекламных кампаниях, выросших ценах на меню и, как следствие, в потерях потребительских продаж.

К этому следует добавить, что на протяжении двух лет с 1985 года в Burger King сменилось три разных директора по маркетингу. У каждого из них были свои идеи о том, как позиционировать компанию, поэтому и стратегии все время менялись. На протяжении ряда лет цены в меню уверенно росли, при этом в нем постоянно появлялись новые блюда, что приводило к непониманию и покупателей, и сотрудников. В итоге трафик снизился в среднем на 34 процента, хотя в попытках поднять продажи мы потратили на рекламу, мерчендайзинг и маркетинговые акции более одного миллиарда долларов.

Первым пунктом моего выступления в Тампе стал вопрос о наших ценах, вытесняющих нас с рынка. Нас больше не воспринимали как ресторан с хорошим соотношением цены и качества. Это было главной проблемой, и я сказал, что единственный способ решить ее — начать предлагать аудитории гораздо большую ценность, чем предлагали до сих пор. Несколькими годами ранее Taco Bell нанесла индустрии общественного питания удар, резко снизив цены на ряд самых популярных блюд в меню. Вскоре после этого Wendy’s и McDonald’s сделали бюджетное меню, чтобы привлечь посетителей и увеличить продажи. В индустрии началась война скидок, а у нас подобных инициатив не было.

Тут я рассказал историю о том, как вскоре после начала этой «войны» я столкнулся в коридоре офиса с нашим директором по маркетингу и спросил его, как он планирует ответить на инициативы конкурентов. Я предполагал, что у него должен быть какой-то план, и был удивлен, когда оказалось, что он совершенно со мной не согласен и считает, что ценовая политика наших конкурентов в конечном итоге будет иметь для них негативные последствия. Я попросил его объяснить, почему он так считает. Оказалось, что скидки, на его взгляд, формируют у аудитории мнение, что продукт не стоит тех денег, которые люди платили за него раньше.

На основании этого он делал вывод, что клиенты настолько разочаруются в честности ценообразования этих ресторанов, что перестанут в них ходить. Закончил он на том, что Burger King будет придерживаться существующих цен до тех пор, пока стоит вопрос о сохранении высоких показателей прибыльности. Я не мог поверить своим ушам. Ассортимент меню и цены — это важнейшие стратегические вопросы, и я точно знал, что такая позиция в отношении цен означает, что Burger King скоро окажется перед лицом катастрофы. Мы двигались абсолютно вразрез с окружающим нас миром.

В то время, когда проходила встреча в National Franchisee Association, уже никто не сомневался, что компания работает плохо. Экономика страны какое-то время не выходила из застоя, много людей оставалось без работы. Доверие потребителей было очень низким, и общество искало ценностную значимость и охотилось на цены. Я напомнил франчайзи о том, что 1990-е годы уже стали называть «десятилетием ценностной значимости», и предположил, что в первую очередь бизнес должен решить как раз вопрос о своей ценности, сделав это быстро. Я напомнил собравшимся, что если компания не сможет создать эффективную программу по созданию ценности, то в будущем нас ждут еще большие проблемы.