Burger King. Как построить империю

После ухода с должности генерального директора Burger King я продолжал немного общаться с должностными лицами компании и некоторыми франчайзи, но никогда больше с тех пор официально не выступал в роли руководителя. Мое участие в жизни компании было ограничено редкими случаями, когда меня просили обратиться к франчайзи на национальных съездах и неформально поговорить о ряде вопросов на мой выбор. Я больше не был докладчиком и не комментировал планы компании, а также никогда не использовал свое участие в профильных мероприятиях для того, чтобы выражать согласие или несогласие со стратегиями или делами компании.

Национальные съезды предоставляли руководству возможность рассказать об операционных и маркетинговых планах компании и при этом укрепить свои отношения с сообществом франчайзи. На этих мероприятиях я обычно обращался к присутствующим с простыми фундаментальными идеями, чтобы напомнить всем, что первоначальная операционная система Burger King была лучшей в своей сфере и что важно поддерживать эти стандарты. Я чувствовал, что мне важно сочетать гибкость с базовыми и фундаментальными принципами, на которых строился бизнес: качество еды, чистота в ресторанах, скорость обслуживания, хорошие манеры персонала. Это всегда являлось основой нашего успеха в Burger King, и я старался использовать каждую появляющуюся у меня возможность для того, чтобы напомнить о данных принципах сообществу.

Мы с Дэйвом Эдгертоном предполагали, что успех Burger King будет строиться на строгом соблюдении простых принципов качества, чистоты, скорости и хороших манер, но мы также знали, что нужно сделать серьезный акцент на быстром расширении в других штатах, на рынки которых мы выходили. Мы считали, что окончательная победа может стать только результатом создания сильного присутствия на рынке. Несмотря на наши агрессивные цели по расширению, мы объясняли франчайзи, что нужно планировать свое развитие разумно и стараться не входить в такие быстрые темпы, которые могут привести к финансовой нестабильности.

Мы напоминали франчайзи, что компании важно попасть в число крупнейших рекламодателей страны, так как это невероятно важно со стратегической точки зрения и значительно повышает нашу конкурентную позицию. Я всегда испытывал глубокую признательность франчайзи за ценность их вклада в развитие нашего бизнеса. Я заботился о них, и они, казалось, понимали это и были за это благодарны. Успех системы Burger King всегда зависел от успеха его франчайзи. Когда человек подписывал договор о получении франшизы, я видел, что он доверяет компании и верит ей, и всегда старался оправдать это.

К 1993 году у многих в сообществе франчайзи наступили тяжелые времена. Бизнес находился в плохом состоянии, и в целом царили отчаяние и чувство, что, пока не произойдет резких изменений, дела не наладятся. В январе 1993 года мне позвонил Джерри Руэнхек, который тогда был президентом National Franchisee Association и спросил, не хотел бы я принять участие в одной из предстоящих встреч франчайзи, чтобы поговорить о проблемах, с которыми в настоящее время сталкивается Burger King, и что-то посоветовать им в связи с этим.

Прежде чем принять приглашение Джерри о выступлении на этой встрече, я встретился с Барри Гиббонсом, который был тогда генеральным директором Burger King, чтобы обсудить этот вопрос. Мои отношения с Барри Гиббонсом были, безусловно, очень доверительными на протяжении четырех с половиной лет его срока на позиции генерального. Умный и сильный лидер, он имел твердое мнение по вопросам маркетинга, работы ресторанов и франчайзинга, и, хотя я зачастую не соглашался с ним по ряду важных вопросов, мы спокойно и легко общались в редкие моменты встреч.

У Барри уже произошло несколько конфликтных столкновений с франчайзи, и он иногда достаточно резко высказывался об их обязательствах по договору с компанией. Меня никогда не просили участвовать в переговорах на стороне компании, и я никогда не ожидал таких просьб. У Барри была хорошая репутация в бизнес-сообществе Майами. Превосходный спикер, он мог высказывать замечания с большим обаянием и приобрел заслуженную известность как эффективный руководитель.

Когда я поднял тему своего возможного выступления на собрании франчайзи, то предупредил, что сделаю это только на том основании, что мое присутствие и мои слова внесут конструктивный вклад в ситуацию. Я сказал Барри, что, по моему твердому убеждению, причины многих проблем, с которыми сталкивался в то время Burger King, коренятся в самой компании и что если я выступлю на этой встрече, то буду откровенен. Я считал, что нет способа выбраться из сложившегося положения, кроме того, чтобы признать и прокомментировать методы, стратегии и решения, спровоцировавшие текущие проблемы. Надо отдать Барри должное, он предложил мне как можно скорее принять приглашение и выступить.