Burger King. Как построить империю

Второй тезис моего выступления заключался в том, что Воппер — это мощный маркетинговый инструмент, который используется недостаточно. Я напомнил аудитории, что когда бы Burger King ни проводил акцию «Воппер за девяносто девять центов», продажи всегда резко шли вверх. Это стало убедительным свидетельством: когда мы предлагаем аудитории наш фирменный продукт по приятной цене, клиенты к нам массово возвращаются. Я предполагал, что на каких-то рынках можно сделать Воппер за 99 центов постоянным пунктом меню, на других можно поставить выгодную цену на комбо — Воппер с картошкой фри и напитком.

Приток трафика посетителей будет стимулировать продажи всей линейки продуктов, и хотя коэффициент доходности может немного пострадать, в целом рестораны получат значительное увеличение прибыли. Я призвал руководство использовать Воппер как главное средство для привлечения масс обратно в наши рестораны и предрекал возвращение продаж на докризисный уровень. Эта стратегия зарекомендовала себя на ряде ключевых рынков, где изобретательные франчайзи, сделавшие постоянной цену на Воппер в 99 центов, сообщали о росте продаж и трафика посетителей на 40 и больше процентов. До этого Воппер на большинстве рынков стоил от 1,79 до 2,09 доллара. Логика заключалась в следующем: снижение стоимости Воппера увеличит поток клиентов, и, хотя выручка от продажи каждого Воппера будет значительно ниже, вместе с ним будут продаваться другие продукты по обычной цене, и этих продаж станет больше, так как увеличится количество клиентов.

Воппер выручал нас и раньше. Впервые это произошло в 1957 году, когда мы его создали. С тех пор он получил признание как самый любимый большой гамбургер в стране. К 1993 году мы продавали более двух миллионов Вопперов ежедневно, и опросы показывали, что американцы в два раза чаще предпочитают Воппер любому другому гамбургеру. Я поделился с аудиторией мнением, что этот сэндвич — самый мощный и эффективный маркетинговый инструмент, если грамотно его использовать. Ряд маркетинговых стратегий компании я раскритиковал.

Еще я высказался по поводу продвижения наборов для ужина[46], на которое компания потратила десятки миллионов долларов. В наборы входил сэндвич со стейком, замороженные и затем обжаренные в панировке креветки или тонкая, тоже в панировке, куриная котлета, и все это достаточно посредственного качества. Идея наборов заключалась в том, чтобы привлекать клиентов в вечерние часы, предлагая набор блюд для полноценного приема пищи и подавая его непосредственно за стол, где сидят посетители. Пока клиенты ждали заказ, им предлагали еще и бесплатный попкорн.

Подобная практика представляла собой серьезный уход от нашей проверенной годами системы обслуживания и на практике вылилась в большую проблему. Самым популярным набором для ужина оказался Воппер с картошкой фри, что и неудивительно, ведь два этих блюда на протяжении многих лет оставались самыми востребованными.

Клиенты пытались нам показать, что они хотят Вопперы и картошку и что их не интересуют блюда для ужина сомнительного качества, которые у нас все равно не получалось нормально приготовить и подать. Я уверен, что если бы нашим франчайзи дали высказаться по этому поводу, они бы зарубили идею на корню. Даже несмотря на то что рестораны продавали меньше двадцати таких наборов в день, мы сохраняли программу почти полтора года, и сообщалось, что на попытки ее продвинуть потратили больше сорока миллионов долларов. Когда продажа наборов для ужина наконец прекратилась, руководство заставили признать, что это полный провал.

Я говорил о том, что непродуманное расширение ассортимента блюд в меню создавало неразбериху и замедляло обслуживание, что одинаково раздражало и посетителей, и сотрудников. Незадолго до выступления я изучил исследования нашего маркетингового отдела, в которых руководству сообщалось, что посетители ресторанов фастфуда по всей Америке считают, что у компании Burger King — худшая из всех крупнейших фастфуд-сетей ценностная значимость. Исследование также показывало, что основная претензия заключалась в том, что в Burger King неспособны точно выполнить заказ клиента. Это, объяснил я, является прямым следствием добавления в уже и так переполненное меню бессмысленного набора разных новых блюд.

Я раскритиковал подход руководства к обслуживанию франчайзингового сообщества. Региональные и районные отделения закрывались по всей стране из соображений экономии, оставляя франчайзи предоставленными самим себе. Такая недальновидная политика, на мой взгляд, была ошибочной, и из-за нее снижались стандарты качества работы ресторанов по всей стране.