Burger King. Как построить империю

В 1950-е и начале 60-х годов сети Burger King пришлось стимулировать спрос на свои франшизы, ведь компания тогда была еще относительно мало известна. Одним из способов стала реклама в газетах, другим — выдача территориальных соглашений, дававших франчайзи эксклюзивные права на развитие сети Burger King на обозначенной территории. Тогда это хорошо мотивировало покупателей франшиз. Сейчас в таких соглашениях уже нет необходимости, и новые франчайзи могут получить в качестве защищенной территории только улицу или конкретное место.

Эксклюзивные районы охвата обслуживания в США больше не резервируются для развития. Но в те годы мало кто из потенциальных франчайзи был готов вкладывать свои ресурсы в твой бизнес, не получив гарантий, что у него будет возможность расти и развиваться. И основания казались вполне справедливыми, ведь спрос на наши франшизы был гораздо меньше того, что мы хотели бы продавать. Сеть Burger King больше нуждалась в расширении бизнеса, чем потенциальные владельцы франшиз в их покупке. Обычная история про спрос и предложение.

Мы с Дэйвом в те дни были более чем готовы выдавать территориальные соглашения. Мы понимали, что это лучший способ сделать компанию большой, растущей, прибыльной, конкурентоспособной организацией с потенциалом вырасти до национального масштаба. Мы чувствовали: чтобы заявить о Burger King как о лидере в своей сфере, важно было расширять сеть быстро. Мы выбирали лучших кандидатов во франчайзи из тех, кого могли найти, и, если они доверялись нам, давали им территориальные права на открытие определенного количества ресторанов Burger King по графику, о котором тоже договаривались на том этапе. Франчайзи соглашались отчуждать свои права на землю, если у них бы не получилось открыть новые точки в соответствии с обговоренными сроками. Это служило для них стимулом стремиться к нашим целям по развитию сети, что, в свою очередь, помогало нам становиться лидером в сфере ресторанного франчайзинга.

В 1960-е годы, когда расширением сети таким способом еще никто прежде не занимался, мы ставили рекорды по росту. И получалось у нас это благодаря нашим франчайзи. Без их энергии, вовлеченности в бизнес и решительности было бы фактически невозможно на том раннем этапе построить в столь короткий срок такую сильную компанию. В начале 60-х мы смогли стать ключевым игроком в сфере только зарождающегося тогда ресторанного франчайзинга, и это дало нам хороший импульс в развитии. Мы добились репутации одной из лучших и самых динамичных франчайзинговых организаций в стране.

Территориальный франчайзинг и стремительное расширение требовали от нас с Дэйвом постоянных разъездов по стране. Наше намерение стать ведущей национальной франчайзинговой организацией было для того времени крайне амбициозным. Но нас ограничивал небольшой штат сотрудников. Возложив на себя такие амбициозные обязательства, мы сосредоточились на том, чтобы сформировать эффективную управленческую команду.

Нам нужно было создать такую организацию, которая сможет работать с недвижимостью, продавать франшизы и обучать персонал — тогда получится открывать новые рестораны достаточно быстро. Такой план развития представлял собой комплексную задачу, и для контроля ее исполнения нужна была команда талантливых ключевых руководителей.

Когда мы начали развивать стратегию по национальному развитию, к нам присоединился Х. Гленн Джонс в качестве финансового директора, Дж. Томас Браун стал главным юридическим консультантом, а Билла Кенига мы назначили управляющим финансами. Наши ряды быстро пополнились: «Бад» Грэнджер взял на себя руководство операциями с недвижимостью, С.М. «Пит» Пиотровски — строительными работами, снабжением и поставками, транспортировкой и производством. «Бад» Уилсон стал главным по персоналу и обучению. Гленн Конгер был назначен ответственным за закупки, а Билл Селлерс — руководителем по инженерным и монтажным работам в ресторанах, а позднее возглавил Davmor Industries — наше дочернее предприятие по производству оборудования. Джек Кэлхоун присоединился к нам в качестве директора по маркетингу, а Билл Мерфи — руководителя отдела проектирования.

Команда руководителей росла, и благодаря ей, а также нашим активным владельцам франшиз, которые с самого начала помогали нам не сбиться с пути, мы стали расти уверенными темпами. К 1965 году мы открывали примерно один ресторан Burger King в неделю на протяжении года. Это казалось невероятным достижением в то время — тогда такое понятие, как ресторанная сеть, в индустрии общественного питания было мало кому знакомо.