Burger King. Как построить империю

Наши новые франчайзи в Новом Орлеане, Джимми и Билл Троттер, создали компанию, которую назвали Self Service Restaurants. Они были успешными управляющими ресторанов Burger King в Луизиане и части побережья Мексиканского залива. В 1960-х Троттеры публично разместили акции. Mallory Restaurants, наши франчайзи на Лонг-Айленд, сделали это через год. Когда трое из наших территориальных франчайзи в Чикаго и его пригородах решили объединиться и выйти на публичное размещение как одна компания, я понял, что пришло время что-то делать. Мы не рассчитывали, что среди наших франчайзи будет столько открытых акционерных компаний.

5 февраля 1969 года я разослал всем участникам проекта меморандум «О получении ресторанных лицензий, их продаже и распоряжении ими». Теперь франчайзи не могли выходить на публичное размещение — по крайней мере, на протяжении какого-то времени. Иметь среди франчайзи открытые акционерные компании создавало бы нам определенные проблемы.

Мы с Дэйвом следили за деятельностью McDonald's и их ростом. В 1960-е мы с ними развивались примерно с одинаковой скоростью, даже несмотря на то, что они открывали гораздо больше ресторанов. По нашим подсчетам, мы отставали от них примерно на сорок месяцев. Мы считали, что если будем все делать правильно, то шансы догнать их достаточно велики.

Меня беспокоил тот факт, что в результате своего публичного размещения акций McDonald's мог освоить финансовые рынки, а мы — нет. Здесь у них было явное преимущество, а их стратегия по работе с недвижимостью была абсолютно гениальной.

Они продолжали покупать и брать в аренду землю и строить на ней свои здания, используя арендные депозиты своих франчайзи в качестве первых взносов. Они полагались на арендные платежи франчайзи, чтобы с их помощью погашать все обязательства по недвижимости, которые они брали на себя. Инвестбанкир, который работал на них в то время, писал, что решение McDonald's в сфере недвижимости пойти по стратегии использования высокой доли заемных средств было очень выгодным. К середине 1960-х мы пытались разработать похожую стратегию, но риски на том раннем этапе развития нашей программы по национальному расширению были слишком велики.

По мере того как мы открывали новые рестораны по всей стране, наша уверенность в себе росла. Все наши рестораны были успешны, это давало нам стимул быть еще смелее. Так, мы выбрали стратегию покупать землю, строить собственные здания и сдавать их в аренду франчайзи. Мы также заключали договоры аренды на землю и здания, «строящиеся под заказчика» сторонними организациями, предлагая их франчайзи на условиях субподряда. Нам не хватало мастерства и финансов делать это, как McDonald's, но операции с недвижимостью были нам выгодны в рамках общей бизнес-стратегии. Для того чтобы повысить свои инвестиции в недвижимость, мы начали искать долгосрочное финансирование. Мы решили, что эта часть нашей деятельности может стать выгодной бизнес-стратегией.

Высокий коэффициент ценности акции, или коэффициент цена-прибыль, которые получили акции McDonald's после выхода на биржу, часто превышал прибыль от нее в сорок раз[27]. Высокая ценность акций давала повод и возможность выкупать их у франчайзи. Компания оценивала бизнесы франчайзи на основе заниженного коэффициента и за счет этого могла платить за них своими же ценными бумагами. Эта практика развивалась до определенного момента, а в результате прибыльность акций McDonald's снижалась. Такая ситуация помогала увеличивать число акций, что, в свою очередь, позволило компании продолжать энергично завоевывать сферу недвижимости. На протяжении тридцати или даже более лет после публичного размещения акций в 1965 году у McDonald's, по данным компании, никогда не было «плохого» квартала. Такие необычайные показатели увеличения прибыли на акцию более чем 125 кварталов подряд — это безусловный рекорд и демонстрация могущества, энергии и отличного руководства компанией.

Больше всего в то время мы беспокоились о доступе McDonald's к рынку облигаций и акций. Они вырвались вперед нас за счет прибыльности и количества открываемых ресторанов. Было очевидно, что трудно поспевать за их ростом в будущем без каких-то финансовых вливаний. Что мы собирались делать? Для того чтобы оставаться конкурентоспособными в этой гонке, нам нужен был капитал, и требовалось найти его достаточно быстро.

В 1964 году мы с Дэйвом все обдумали и пришли к выводу, что надо попытаться привлечь дополнительный капитал. Харви Фрухоф владел почти половиной акций компании. Он приобрел эту долю восемью годами ранее, при первом инвестировании в компанию. У нас с Дэйвом было менее чем по 25 процентов у каждого, и совсем маленькой долей владели еще два наших директора — Джордж Сторер и Том Уэйкфилд. Том был нашим адвокатом и главным юристом компании на протяжении десяти лет. Недавно мы выпустили опционы для сотрудников, в том числе и для доктора Никола.