Burger King. Как построить империю

Я сказал Бобу Киту, что, по моим оценкам, после налогообложения доход Burger King за следующий фискальный год превысит 2,5 миллиона долларов и в течение еще нескольких лет сможет легко дойти до 5 миллионов долларов. Burger King, как публичная компания, продающая акции с тридцатикратной прибылью, будет иметь рыночную капитализацию минимум 75 миллионов долларов, при сорокакратной — 100 миллионов. Если предположить, что наши доходы вырастут до 5 миллионов, то стоимость компании будет составлять от 125 до 200 миллионов долларов, и это создаст хорошую маржу — более 20 миллионов долларов относительно акций, выпущенных к моменту приобретения компании в июне. Моя идея заключалась в том, что это возможность для Pillsbury получить огромную прибыль, одновременно помогая сети Burger King гораздо быстрее расти. Мне очень хотелось предложить им эту стратегию, так как спустя всего шесть месяцев после сделки я уже сомневался, что Pillsbury способна и хочет заниматься быстрым расширением Burger King и развитием направления работы с недвижимостью, которое мы хотели продвигать.

Владельцы франшиз Burger King отлично понимали, что за акции ресторанов инвесторы готовы хорошо платить. Я был уверен, что многие владельцы могли бы заинтересоваться продажей своего бизнеса обратно сети Burger King, особенно в том случае, если компания станет публичной корпорацией. Но большинство франчайзи хотели остаться и продолжать расти вместе с Burger King, и их бы обнадеживал тот факт, что их бизнесу всегда будет место на рынке.

Председатель, казалось, был в восторге от идей, которые я ему описал, и поставил мое выступление в повестку встречи.

Выступая перед советом директоров, я обратил их внимание на то, что ряд крупных ресторанных сетей недавно были приобретены большими корпорациями, большинство из которых занимаются продовольствием — как Pillsbury. Список этих компаний впечатлял, и это помогло мне донести идею, что потенциал роста у индустрии общественного питания есть. Особенно я выделил те объединения, слияния и приобретения компаний, которые произошли в индустрии в последнее время.

Когда я открывал свой первый ресторан в 1949 году, объем всего рынка еды вне дома составлял менее 19 миллиардов долларов, а в 1966 году — всего 23 миллиарда долларов, и сегмент фастфуда в нем едва ли доходил до 3,5 миллиарда. К 1996 году объем продаж одной только сети Burger King будет более 8 миллиардов долларов, а вся индустрия превысит 225 миллиардов долларов! В 1967 году время настоящих возможностей в этой индустрии было еще впереди, и тех, кто тогда еще не хотел бросаться в нее с головой, можно было понять. Настоящий потенциал индустрии еще не был раскрыт.

За шесть первых месяцев в команде руководителей Pillsbury я убедился, что у них нет большого желания догнать McDonald’s в его интенсивной работе с ресторанной недвижимостью. Я понимал, что если мое предложение будет принято, то Pillsbury станет проще воспринимать сеть Burger King как частично принадлежащую им, но все же независимую компанию. Будучи владельцами значительной доли, они не будут обязаны придерживаться такого подхода к приросту капитала, при котором высока доля заемных средств.

Совет директоров выслушал мое выступление с интересом, прозвучало несколько хороших вопросов. Но соображения и идеи, которые я высказал, не получили активного отклика со стороны руководства, и вопрос в конечном итоге заглох.

Я усвоил тогда важный урок корпоративного мира: не следует выносить свои собственные предложения напрямую совету директоров. Этим занимается руководство, это их прерогатива и обязанность. Я не знал этих негласных правил и не разбирался в корпоративном регламенте. Мне следовало получше вникнуть и не выступать с трибуны. Что мне удалось понять в итоге, так это то, что стратегия развития Burger King уже определена. Pillsbury будет использовать традиционные методы финансирования роста Burger King, и темп развития сети ресторанов будет гораздо менее интенсивным, чем я надеялся.

Pillsbury вложила несколько миллионов долларов в дополнительный капитал сети Burger King и одобрила наши заемы по максимуму. Исходя из этого, в будущем необходимо будет соответствовать стандартным соотношениям собственных и заемных средств, которые считаются приемлемыми и подходящими для агентств, устанавливающих рейтинги ценных бумаг. Соблюдая общепринятые способы финансирования, мы установили предел на сумму долга, которая позже станет доступна для развития недвижимости. У McDonald’s не было таких ограничений, так как их стратегия развития составлялась без учета общепринятых способов финансирования. Их уникальный метод позволял им иметь право собственности на всю свою недвижимость и контролировать ее, так как они финансировали каждую единицу отдельно. С течением лет эта стратегия щедро окупилась и привела их в завидную позицию крупнейшего владельца недвижимости в США. Такая стратегия, а также в целом подход к праву собственности на недвижимость оказались невероятно выгодными и перспективными для их акционеров.