Burger King. Как построить империю

В финансовом отчете Pillsbury за 1986 год результаты 1985-го описывались с почти извиняющимися интонациями: «После трех лет впечатляющего роста показатель продаж на ресторан увеличился незначительно». В случае Burger King сопоставимые ресторанные продажи с поправкой на рост цен в меню на самом деле упали ниже предыдущего года. Не говорилось в отчете и о том, что количество посетителей Burger King продолжало стремительно падать.

Между 1985 и 1988 годами темпы, с которыми менялись исполнительные директора в Burger King, все росли и росли. Такие частые изменения в руководстве приводили к определенной дезориентации по разным направлениям. Долгосрочное стратегическое планирование уступало краткосрочным тактическим проектам, приводило к проблемам в операционной работе, опрометчивым решениям и разруливанию неотложных дел.

При таком критическом положении дел руководство Burger King приняло ряд неудачных решений, оказавших негативное воздействие на бизнес в целом. Первым из них стало внедрение непроверенных новых продуктов в уже и так переполненное меню. Это был один из нескольких способов, при помощи которых руководство надеялось остановить падение продаж и потока посетителей. Вторым решением стало продолжение повышения цен в меню в качестве средства увеличения прибыли. Руководство видело в этом возможность поднять доходность ресторанов. Обе стратегии оказались крайне неудачными и произвели эффект, противоположный планируемому, а наличие спровоцированных ими проблем не признавалось на протяжении крайне длительного периода времени.

Новые продукты вводились в меню нескончаемым потоком, и руководство не чувствовало, какой этим наносится ущерб. Burger King был основан с одной простой идеей, и нашим главным залогом успеха было небольшое меню. Расширившийся ассортимент блюд запутывал публику и создавал сложности внутри самого ресторана, сокращающие скорость обслуживания, снижающие в целом качество продуктовой линейки и добавляющие путаницы, а сотрудникам становилось сложнее хорошо обслуживать клиентов. Недовольство сервисом стало самой частой жалобой клиентов. Кроме того, рост цен принес устойчивое уменьшение клиентской базы. Невозможно было не заметить, что своими ценами мы сами себя вытесняем с рынка.

С 1986 по 1990-е продажи и объем посетителей продолжали сокращаться, компания приняла ряд плохо продуманных маркетинговых решений, чтобы это остановить, но эти меры не помогли. Расходы на рекламу в 1985/1986 финансовом году превысили 190 миллионов долларов и к 1988 году выросли до 227 миллионов. Но потраченные средства не могли остановить падение продаж и потока посетителей. К осени 1988 года франчайзи были сильно обеспокоены происходящим и требовали изменений. Тогда же появилась компания Grand Metropolitan, и битва за контроль Pillsbury и Burger King только усугубила ситуацию. Изменения назревали, но сохранялся вопрос: какой эффект они окажут на Burger King, его франчайзи и будущее компании?

Годы спустя Burger King будет вынужден признать, что в течение восьми лет, с 1986 по 1993 год, компания потеряли порядка 34 процентов трафика посетителей на ресторан. Два вопроса требовали ответа: как мы оказались в такой плачевной ситуации и как из нее выбираться?

Глава 22 Недоброжелатели из Лондона

Джим за стойкой Burger King

В понедельник, 3 октября 1988 года, в Уильямсбурге, штат Вирджиния, началось трехдневное заседание совета директоров Ryder System’s, членом которого являлся и я. Несколько директоров уже прибыли и сидели за одним из столов в буфете. Как только я вошел, на меня обрушились новости. «Джим, ты видел сегодня утром в новостях CNN сюжет про Pillsbury?» — спросил Герман Шмидт, вице-президент и генеральный консул Mobil Oil Corporation в отставке.

И дальше он рассказал, что утренняя New York Times дала на всю страницу объявление о том, что компания Grand Metropolitan Plc. of Great Britain сделала Pillsbury предложение о приобретении за наличные всех акций компании по шестьдесят долларов за акцию. Сказать, что я был шокирован, — ничего не сказать. Я предполагал, что Pillsbury может находиться под угрозой поглощения, но наши акции закрылись на Нью-Йоркской фондовой бирже предыдущим вечером со стоимостью тридцать восемь долларов за акцию, так что перед нами было предложение купить компанию за сумму, на 60 процентов превышающую последние торги.