Человеческий фактор

Не­ко­то­рые ор­га­ни­за­ции спо­соб­ны учить­ся, а не­ко­то­рые нет. Одни мо­гут усво­ить урок в те­о­рии, но не мо­гут из­ме­нить­ся, что­бы вос­поль­зо­вать­ся пре­иму­ще­ства­ми но­вых по­зна­ний. Дру­гие мо­гут учить­ся, но ско­рость их обу­че­ния ком­пен­си­ру­ет­ся ско­ро­стью по­те­ри при­об­ре­тен­ных зна­ний. Все мы по­ни­ма­ем, что жиз­нен­но важ­но быть сре­ди спо­соб­ных к обу­че­нию, а не сре­ди не­спо­соб­ных, по­то­му что не­воз­мож­но дол­го про­цве­тать без обу­че­ния, важ­ней­ше­го ме­ха­низ­ма эво­лю­ции.

Опыт и обучение

Пер­вое, что сле­ду­ет осо­знать, го­во­ря об обу­че­нии ор­га­ни­за­ций, – это не про­стое на­коп­ле­ние опы­та. Для при­ме­ра, к трид­ца­тым го­дам фран­цуз­ская ар­мия име­ла сот­ни лет опы­та охра­ны вос­точ­ных гра­ниц, но все- таки пред­ло­жи­ла Ли­нию Ма­жи­но как спо­соб сдер­жи­вать нем­цев. Это ре­ше­ние и со­бы­тия мая 1940 года по­ка­за­ли миру, что фран­цу­зы не вы­учи­ли глав­ный урок о ди­на­ми­че­ском ба­лан­се меж­ду за­щи­щен­но­стью и мо­биль­но­стью.

Ана­ло­гич­но ор­га­ни­за­ции, име­ю­щие от­но­ше­ние к вы­со­ким тех­но­ло­ги­ям, мо­гут на­кап­ли­вать опыт с по­тря­са­ющей ско­ро­стью, но нет га­ран­тий, что их по­зна­ния бу­дут со­от­вет­ство­вать мо­мен­ту.

Один из моих кли­ен­тов очень дол­го участ­во­вал в раз­ра­бот­ке про­грамм­но­го обес­пе­че­ния, и опыт его ком­па­нии пре­вы­шал трид­цать лет. Бо́льшую часть вре­ме­ни ты­сяча или бо­лее раз­ра­бот­чи­ков ком­па­нии не­пре­рыв­но были за­няты. Так что ме­не­дже­ры мог­ли без пре­уве­ли­че­ния по­хва­стать, что ком­па­ния име­ет бо­лее 40000 че­ло­ве­ко-лет опы­та раз­ра­бот­ки про­грамм­но­го обес­пе­че­ния. Лич­но на меня это про­из­ве­ло впе­чат­ле­ние: пред­ставь­те, что все вы­учен­ные уро­ки мож­но ис­поль­зо­вать в любом но­вом про­ек­те. И я спро­сил у пред­ста­ви­те­лей ком­па­нии: «Ко­гда вы на­зна­ча­е­те но­во­го ру­ко­во­ди­те­ля на но­вый про­ект, ка­кие муд­рые сло­ва шеп­че­те ему или ей на ухо?». Они не­мно­го по­ду­ма­ли и прак­ти­че­ски хо­ром от­ве­ти­ли: «Уда­чи».

Т.Л.

Опыт пре­вра­ща­ет­ся в зна­ния, если ор­га­ни­за­ция ме­няет­ся ради фик­са­ции уро­ков, при­об­ре­тен­ных с опы­том. Это из­ме­не­ние име­ет два вида, и виды эти до­ста­точ­но раз­ли­ча­ют­ся, что­бы об­су­ждать их раз­дель­но:

Ор­га­ни­за­ция при­ви­ва­ет сво­им людям но­вые уме­ния и под­хо­ды.

или

Ор­га­ни­за­ция пе­ре­стра­и­ва­ет­ся и на­чи­на­ет ра­бо­тать в дру­гом сти­ле.

В пер­вом слу­чае из­ме­не­ние яв­ляет­ся прямым след­стви­ем до­пол­ни­тель­ных вло­же­ний в че­ло­ве­че­ский ка­пи­тал (бо­лее по­дроб­но об этом ска­за­но в гла­ве 20). Если пе­ре­обу­чен­ные люди ухо­дят, вло­же­ния те­ряют­ся, как и по­лу­чен­ные зна­ния. Во вто­ром слу­чае из­ме­не­ния из­на­чаль­но про­ис­хо­дят в го­ло­вах тех, кто дол­жен эти из­ме­не­ния вне­дрять. В ко­неч­ном ито­ге эти зна­ния ста­но­вят­ся об­щи­ми для це­лой ор­га­ни­за­ции, но до того су­ще­ству­ют толь­ко в го­ло­вах участ­ни­ков из­ме­не­ний. В дан­ном слу­чае по­те­ря клю­че­вых людей в пе­ре­ход­ный пе­ри­од мо­жет угро­жать обу­че­нию.

В любом слу­чае, ор­га­ни­за­ции, ре­шив­шей­ся на пре­об­ра­зо­ва­ние, при­хо­дит­ся столк­нуть­ся со сле­ду­ю­щим не­из­беж­ным рис­ком:

Обу­че­ние огра­ни­че­но спо­соб­но­стью ор­га­ни­за­ции со­хра­нять сво­их людей.

При вы­со­кой те­ку­че­сти кад­ров обу­че­ние не дает ре­зуль­та­тов или во­все не про­ис­хо­дит. В та­ких ор­га­ни­за­ци­ях по­пыт­ки из­ме­нить на­вы­ки ра­бот­ни­ков или вне­дрить но­вые про­це­ду­ры ока­зы­ва­ют­ся бес­по­лез­ны­ми упраж­не­ни­ями. Бо­лее того, они мо­гут ока­зы­вать вред­ное воз­дей­ствие, по­вы­шая те­ку­честь кад­ров.

Пример перестройки

Не­ко­то­рые из наи­бо­лее за­хва­ты­ва­ю­щих ис­то­рий обу­че­ния ор­га­ни­за­ций со­дер­жат ин­фор­ма­цию о пе­ре­строй­ке иерар­хии по­став­щи­ков. Это тре­бу­ет уве­рен­но­го ру­ко­вод­ства и же­ла­ния вый­ти за гра­ни­цы ор­га­ни­за­ции. Вот при­мер, осно­ван­ный на пред­ло­же­нии Ни­ко­ла­са Негро­пон­те (Nicholas Negroponte), ко­то­рое было озву­че­но на кон­фе­рен­ции по те­ле­ком­му­ни­ка­ци­ям в Камде­не не­сколь­ко лет на­зад: