Человеческий фактор

Один мой кли­ент под­нял во­прос о по­вы­ше­нии зар­пла­ты од­но­му из пре­вос­ход­ных со­труд­ни­ков и, к сво­е­му удив­ле­нию, узнал, что это­му че­ло­ве­ку нуж­но не­что дру­гое, не день­ги. Со­труд­ник со­об­щил, что дома у него ча­сто по­яв­ляют­ся хо­ро­шие идеи, но ра­бо­та че­рез мед­лен­ное под­клю­че­ние к Ин­тер­не­ту слиш­ком не­удоб­на. Не мо­жет ли ком­па­ния про­ве­сти ему до­мой вы­де­лен­ную ли­нию и ку­пить вы­со­ко­про­из­во­ди­тель­ную ра­бо­чую стан­цию? Ком­па­ния так и сде­ла­ла. В по­сле­ду­ю­щие годы она даже со­зда­ла и об­ста­ви­ла для это­го со­труд­ни­ка ма­лень­кий до­маш­ний офис. Но этот мой кли­ент – не­ти­пич­ный слу­чай. Ин­те­рес­но, что сде­лал бы ме­нее вос­при­им­чи­вый ру­ко­во­ди­тель? Слиш­ком уж мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли остро ре­а­ги­ру­ют на любые по­пыт­ки со­труд­ни­ков под­черк­нуть соб­ствен­ную ин­ди­ви­ду­аль­ность.

Т.Л.

Вот один при­мер та­ко­го ме­нее вос­при­им­чи­во­го ру­ко­во­ди­те­ля, взятый из жиз­ни. Этот на­чаль­ник край­не остро ре­а­ги­ро­вал на ин­ди­ви­ду­аль­ность сво­их под­чи­нен­ных. Один весь­ма та­лантли­вый со­труд­ник боль­шую часть года про­во­дил на пло­щад­ках кли­ен­тов и, как след­ствие, жил на ко­ман­ди­ро­воч­ные. Ана­лиз рас­хо­дов это­го со­труд­ни­ка по­ка­зал, что рас­хо­ды на пи­та­ние силь­но от­ли­ча­ют­ся от рас­хо­дов дру­гих «пу­те­ше­ствен­ни­ков» по этой ста­тье. На еду он тра­тил в пол­то­ра раза боль­ше дру­гих. В не­го­ду­ющем от­кры­том пись­ме на­чаль­ник за­клей­мил «га­стро­но­ми­че­ско­го пре­ступ­ни­ка». Меж­ду про­чим, об­щие рас­хо­ды это­го со­труд­ни­ка не вы­би­ва­лись из ряда: из­лиш­ние рас­хо­ды на еду он ком­пен­си­ро­вал эко­но­ми­ей в дру­гих об­ла­стях. Он не об­хо­дил­ся ком­па­нии до­ро­же, он про­сто был не та­ким, как все.

Уни­каль­ность каж­до­го че­ло­ве­ка – по­сто­ян­ный раз­дра­жи­тель для ру­ко­во­ди­те­ля, сле­по уве­ро­вав­ше­го в стиль управ­ле­ния, взятый из про­из­вод­ствен­ной сфе­ры. Ру­ко­во­ди­тель, уме­ю­щий ра­бо­тать с людь­ми, на­про­тив, осо­зна­ет, что имен­но уни­каль­ность участ­ни­ков яв­ляет­ся за­ло­гом ак­тив­но­сти и эф­фек­тив­но­сти вну­три­про­ект­ных от­но­ше­ний.

Стабилизация проекта означает его смерть

Об­раз мыш­ле­ния, ха­рак­тер­ный для про­из­вод­ства, на­хо­дяще­го­ся в ста­биль­ном со­сто­янии, осо­бен­но пло­хо со­че­та­ет­ся с ве­де­ни­ем про­ек­тов. Мы склон­ны за­бы­вать, что са­мо­цель су­ще­ство­ва­ния про­ек­та со­сто­ит в том, что­бы вый­ти из биз­не­са. Един­ствен­ное ста­биль­ное со­сто­яние в жиз­ни про­ек­та – труп­ное око­че­не­ние. Управ­ле­ние про­ек­том долж­но со­сре­до­то­чи­вать­ся на ди­на­ми­ке его раз­ви­тия, за ис­клю­че­ни­ем, ра­зу­ме­ет­ся, слу­ча­ев, ко­гда вы управ­ляе­те про­ек­том уже пре­рван­ным или на­хо­дя­щим­ся на гра­ни от­ме­ны. Но по­че­му-то цен­ность людей для но­во­го про­ек­та мы вы­чис­ляем ис­хо­дя из их ста­биль­ных по­ка­за­те­лей: сколь­ко кода они мо­гут на­пи­сать или сколь­ко мо­гут за­до­ку­мен­ти­ро­вать. И слиш­ком мало вни­ма­ния уде­ляем тому, ка­кой имен­но ка­че­ствен­ный вклад каж­дый из них мо­жет вне­сти в раз­ви­тие пред­при­ятия.

Не­сколь­ко лет на­зад я вел курс про­ек­ти­ро­ва­ния в од­ной фир­ме, и один из ме­не­дже­ров выс­ше­го зве­на бук­валь­но пре­сле­до­вал меня прось­бой оце­нить не­ко­то­рых слу­ша­те­лей (со­труд­ни­ков его про­ек­та). Осо­бен­но его ин­те­ре­со­ва­ла одна жен­щи­на. Его со­мне­ния вы­ра­жа­лись так: «Не со­всем по­ни­маю, ка­кая поль­за от нее про­ек­ту – она не ге­ни­аль­ный раз­ра­бот­чик, не очень раз­би­ра­ет­ся в те­сти­ро­ва­нии, да и во­об­ще в чем-либо еще». Не­боль­шое рас­сле­до­ва­ние вы­яви­ло любо­пыт­ный факт: за две­на­дцать лет ра­бо­ты в ком­па­нии эта жен­щи­на участ­во­ва­ла ис­клю­чи­тель­но в про­ек­тах, за­кон­чив­ших­ся ги­гант­ским успе­хом. Ее вклад был не­оче­ви­ден, но про­ект с ее уча­сти­ем не­из­мен­но был удач­ным. По­на­блюдав за ней на за­няти­ях с не­де­лю и пе­ре­го­во­рив с ее кол­ле­га­ми, я при­шел к вы­во­ду, что эта жен­щи­на – ве­ли­ко­леп­ный ка­та­ли­за­тор. В ее при­сут­ствии ко­ман­да на­чи­на­ла ра­бо­тать лег­ко. Она по­мо­га­ла людям об­щать­ся и ла­дить. Про­ек­ты с ее уча­сти­ем не были скуч­ны­ми. По­пы­тав­шись до­не­сти эту мысль до ру­ко­во­ди­те­ля, я по­тер­пел не­уда­чу. Он по­про­сту не счи­тал ка­та­ли­за­тор жиз­нен­но не­об­хо­ди­мым для про­ек­та.

Т. Д.

Ка­та­ли­за­тор ва­жен, по­то­му что про­ект по­сто­ян­но на­хо­дит­ся в дви­же­нии. Че­ло­век, спо­соб­ный за­ста­вить про­ект ше­ве­лить­ся, сто­ит двух, про­сто вы­пол­няю­щих ра­бо­ту.

У нас есть время только выполнить работу, но не думать о ней

Если на вас ле­жит от­вет­ствен­ность за вы­пол­не­ние за­да­ния, ка­кую долю вре­ме­ни сле­ду­ет по­тра­тить не­по­сред­ствен­но на вы­пол­не­ние? Не сто про­цен­тов. Не­об­хо­ди­мо пре­ду­смот­реть вре­мя на моз­го­вые штур­мы, на изу­че­ние но­вых под­хо­дов, на по­иск эко­но­мич­ных ре­ше­ний, на чте­ние, под­го­тов­ку, да и про­сто без­де­лье.