Человеческий фактор

Вспо­ми­ная годы, ко­гда мы сами ру­ко­во­ди­ли про­ек­та­ми, мы при­шли к за­клю­че­нию, что под­хо­ди­ли к это­му во­про­су не­пра­виль­но. Слиш­ком мно­го вре­ме­ни тра­ти­ли на по­пыт­ки по­лу­чить ре­зуль­тат и не­до­ста­точ­но на клю­че­вой во­прос: а нуж­ны ли во­об­ще эти ре­зуль­та­ты? Прин­цип ста­би­ли­зи­ро­ван­ных чиз­бур­ге­ров даже рядом не ва­лял­ся с иде­ей о раз­мыш­ле­ни­ях на ра­бо­те. Един­ствен­ная его цель – по мак­си­му­му све­сти все уси­лия к дей­ствию. Если надо как-то объ­яс­нить не­до­ста­ток вре­ме­ни на раз­мыш­ле­ния, то этим объ­яс­не­ни­ем все­гда ста­но­вят­ся сжа­тые сро­ки. Мож­но по­ду­мать, су­ще­ству­ет ра­бо­та, не под­вер­жен­ная дав­ле­нию сро­ков.

По­треб­ность в бо­лее взве­шен­ном под­хо­де воз­рас­та­ет по мере того, как рас­тут став­ки. Лишь ко­гда тре­бу­ют­ся по­ис­ти­не ти­та­ни­че­ские уси­лия, мы на­чи­на­ем по­сти­гать дру­гой ре­жим, в ко­то­ром боль­ше вре­ме­ни уде­ляет­ся раз­мыш­ле­ни­ям о ра­бо­те и мень­ше соб­ствен­но вы­пол­не­нию ра­бо­ты. Чем боль­ше тре­бу­ет­ся ге­ро­и­че­ских уси­лий, тем важ­нее, что­бы люди в ко­ман­де учи­лись вза­и­мо­дей­ство­вать эф­фек­тив­но и по­лу­чать от это­го удо­воль­ствие. Имен­но про­ект, сда­ча ко­то­ро­го за­пла­ни­ро­ва­на на не­ре­аль­ную фик­си­ро­ван­ную дату, бо­лее все­го ну­жда­ет­ся в ча­стых моз­го­вых штур­мах и даже в не­фор­маль­ной про­ект­ной ту­сов­ке или любом по­доб­ном ме­ро­при­ятии – во всем, что по­мо­га­ет объ­еди­нить от­дель­ных участ­ни­ков в эф­фек­тив­ное це­лое.

Но ведь все эти неж­но­сти со­вер­шен­но не­умест­ны. Каж­дый зна­ет и дей­ству­ет с по­ни­ма­ни­ем, ведь так? Не так. Мы столь сле­по стре­мим­ся к До­сти­же­нию Чего-Либо, Чего Угод­но, что тра­тим лишь скуд­ные пять про­цен­тов сво­е­го вре­ме­ни на де­ятель­ность, по­священ­ную пла­ни­ро­ва­нию, ис­сле­до­ва­нию но­вых ме­то­дов, обу­че­нию, чте­нию книг, про­гно­зи­ро­ва­нию, бю­джет­но­му пла­ни­ро­ва­нию, а так­же рас­пре­де­ле­нию кад­ров. (По­ка­за­тель в пять про­цен­тов по­лу­чен пу­тем ана­ли­за про­ек­тов по си­стем­ной раз­ра­бот­ке, но при­ме­ним, по­хо­же, бо­лее ши­ро­ко, воз­мож­но, к це­лой ка­те­го­рии ра­бот­ни­ков, си­дя­щих на окла­де.)

Ста­ти­сти­ка по чте­нию ли­те­ра­ту­ры обес­ку­ра­жи­ва­ет осо­бен­но силь­но: сред­ний раз­ра­бот­чик про­грамм­но­го обес­пе­че­ния, к при­ме­ру, не име­ет ни еди­ной кни­ги по пред­ме­ту соб­ствен­ной ра­бо­ты и не мо­жет по­хва­стать тем, что чи­тал та­кую кни­гу. Ужа­са­ю­щий факт для тех, кто обес­по­ко­ен ка­че­ством ра­бо­ты в от­ра­сли, а уж для тех, кто пи­шет кни­ги, как мы, со­вер­шен­но ка­та­стро­фи­че­ский.

3.

Вена ждет тебя

Не­сколь­ко лет на­зад мы с ру­ко­во­ди­те­лем круп­но­го про­ек­та из Юж­ной Ка­ли­фор­нии де­ли­лись бо­е­вым опы­том. Он стал пе­ре­чис­лять по­след­ствия, ко­то­рые про­ект и без­ум­ное ко­ли­че­ство по­тра­чен­ных на него ра­бо­чих ча­сов име­ли для его со­труд­ни­ков. Два раз­во­да мож­но было от­не­сти не­по­сред­ствен­но на счет сверх­уроч­ных, а сын од­но­го из со­труд­ни­ков по­пал в ка­кую-то не­хо­ро­шую ис­то­рию, связан­ную с нар­ко­ти­ка­ми, ве­ро­ят­но по­то­му, что его папа был слиш­ком за­нят в тот год и не мог уде­лять вре­мя сво­им ро­ди­тель­ским обязан­но­стям. И на­ко­нец, нерв­ный срыв ру­ко­во­ди­те­ля груп­пы те­сти­ро­ва­ния.

Пока он пе­ре­чис­лял все эти ужа­сы, я по­сте­пен­но осо­знал, что он про­сто хва­ста­ет – на свой стран­ный ма­нер. Надо ду­мать, если до­ба­вить еще один-два раз­во­да и са­мо­убий­ство, про­ект стал бы аб­со­лют­но успеш­ным, по край­ней мере, в его гла­зах.

Т.Д.

Не­смот­ря на все раз­го­во­ры в клю­че «надо ра­бо­тать с умом», су­ще­ству­ет рас­про­стра­нен­ное мне­ние, что ме­не­джмент на са­мом деле су­ще­ству­ет ис­клю­чи­тель­но для того, что­бы за­ста­вить людей ра­бо­тать ин­тен­сив­нее и боль­ше, в основ­ном за счет их лич­ной жиз­ни. Не смол­ка­ют гор­ны ру­ко­во­ди­те­лей, опо­ве­ща­ю­щие о сверх­уроч­ных ча­сах и о том, как уве­ли­чить про­дол­жи­тель­ность этих ча­сов.

Испанская теория управления

Ис­то­ри­ки уже дав­но вы­ве­ли аб­страк­ции раз­лич­ных си­стем цен­но­стей. Так, ис­пан­ская те­о­рия утвер­жда­ет, что цен­но­сти на Зем­ле име­ют не­кую ко­неч­ную фик­си­ро­ван­ную сто­и­мость, и путь к на­коп­ле­нию бо­гат­ства – узнать, как эф­фек­тив­нее все­го эту сто­и­мость из­вле­кать из при­род­ных ре­сур­сов или раб­ско­го че­ло­ве­че­ско­го тру­да. Ан­глий­ская же те­о­рия по­сту­ли­ру­ет, что цен­но­сти мож­но со­зда­вать и нуж­ны для это­го изоб­ре­та­тель­ность и тех­но­ло­гия. Ко­ро­че го­во­ря, ан­гли­ча­не про­вер­ну­ли про­мыш­лен­ную ре­во­лю­цию, пока ис­пан­цы кру­ти­ли свои ко­ле­са и пы­та­лись экс­плу­а­ти­ро­вать зем­лю и ин­дей­цев в Но­вом Све­те. Ис­пан­цы пе­ре­вез­ли не­имо­вер­ные объ­емы зо­ло­та че­рез оке­ан и по­лу­чи­ли в ре­зуль­та­те лишь гран­ди­оз­ную ин­фля­цию (огром­ные сум­мы зо­ло­том про­тив слиш­ком ма­ло­го ко­ли­че­ства по­лез­ных то­ва­ров).