Человеческий фактор

Вес­ной 1932 года экс­пер­ты по эф­фек­тив­но­сти тру­да про­ве­ли ряд ис­пы­та­ний в Hawthorne Western Electric Company, что­бы опре­де­лить вли­яние раз­лич­ных па­ра­мет­ров сре­ды на про­из­во­ди­тель­ность. Они про­бо­ва­ли уве­ли­чи­вать осве­щен­ность и за­ме­ти­ли, что про­из­во­ди­тель­ность уве­ли­чи­лась. За­тем они по­про­бо­ва­ли сни­зить осве­щен­ность и за­ме­ти­ли, что про­из­во­ди­тель­ность уве­ли­чи­лась еще боль­ше. Они пред­по­ло­жи­ли, что если от­клю­чить свет со­всем, про­из­во­ди­тель­ность вы­бьет по­то­лок. Было по­хо­же, что вли­яние ока­зы­ва­ет не из­ме­не­ние, но сам его факт. Людям было при­ят­но, что на них об­ра­ща­ли вни­ма­ние, их ин­три­го­ва­ла но­виз­на. Яв­ле­ние по­лу­чи­ло на­зва­ние эф­фек­та Го­тор­на (Hawthorne Effect). Гру­бо го­во­ря, люди ра­бо­та­ют луч­ше, ко­гда про­бу­ют что-то но­вое.

Вни­ма­тель­ное изу­че­ние ли­те­ра­ту­ры по по­вы­ше­нию про­из­во­ди­тель­но­сти мо­жет убе­дить вас, что всякое улуч­ше­ние про­ис­хо­дит вслед­ствие эф­фек­та Го­тор­на. В ре­кла­ме за­ме­ча­тель­ных до­сто­инств сред­ства для по­вы­ше­ния про­из­во­ди­тель­но­сти X не­из­мен­но при­сут­ству­ют циф­ры, по­лу­чен­ные при пер­вом при­ме­не­нии это­го X. Ред­ко ко­гда мож­но встре­тить ис­сле­до­ва­ние, ана­ли­зи­ру­ющее «по­вы­ше­ние» де­сяти­лет­ней дав­но­сти на пред­мет его те­пе­реш­не­го ста­ту­са. Ве­ро­ят­но, ста­ту­са уже ни­ка­ко­го нет. Лишь с ма­лой то­ли­кой ци­низ­ма мы под­пи­сы­ва­ем­ся под воз­зре­ни­ем, что имен­но эф­фект Го­тор­на яв­ляет­ся при­чи­ной по­вы­ше­ния про­из­во­ди­тель­но­сти в боль­шин­стве слу­ча­ев.

Что­бы эф­фект Го­тор­на по­мог и вам, сле­ду­ет при­ме­нять толь­ко не­стан­дарт­ные под­хо­ды. Су­ще­ству­ю­щие стан­дар­ты долж­ны быть крат­ки­ми и мяг­ки­ми. Об­щий объ­ем стан­дар­тов для ва­ших людей не дол­жен пре­вы­шать 10 стра­ниц. (Это не при­чу­ды; во мно­гих ор­га­ни­за­ци­ях, рас­про­щав­ших­ся с под­хо­дом «Ме­то­до­ло­гия – это За­кон», в ко­неч­ном ито­ге стан­дар­ты огра­ни­чи­ва­ют­ся де­сятью стра­ни­ца­ми.) Будь­те го­то­вы де­лать ис­клю­че­ния даже для пра­вил на этих 10 стра­ни­цах. И то­гда ваша сре­да раз­ра­бот­ки ста­нет со­об­раз­на взглядам зна­ме­ни­то­го муд­ре­ца биз­не­са Мао Цзе-Дуна:

Пусть рас­цве­та­ют сто цве­тов,

И пусть со­стяза­ют­ся сто школ мыс­ли.

Мао, ко­неч­но, лу­ка­вил, а вот мы го­во­рим все­рьез.

30

. Тан­цы с рис­ка­ми

Наша кни­га «Валь­си­руя с мед­ве­дями: управ­ле­ние рис­ка­ми в про­ек­тах по раз­ра­бот­ке про­грамм­но­го обес­пе­че­ния» об­ли­ча­ет две про­ти­во­по­лож­ные мо­де­ли по­ве­де­ния: при­нятие рис­ков без управ­ле­ния рис­ка­ми и укло­не­ние от рис­ков, ко­то­рое де­ла­ет не­воз­мож­ны­ми хоть сколь­ко-ни­будь ам­би­ци­оз­ные до­сти­же­ния. Се­го­дня нам все чаще встре­ча­ют­ся ор­га­ни­за­ции, умуд­ряю­щи­е­ся со­вер­шать сра­зу обе ошиб­ки. Они без­на­ка­зан­но сра­жа­ют­ся с од­ной раз­но­вид­но­стью рис­ков, в то же вре­мя из­бе­гая тех рис­ков, ко­то­рые мо­гут ука­зы­вать на воз­мож­ность зна­чи­мых пре­об­ра­зо­ва­ний.

Идея че­ло­ве­че­ско­го фак­то­ра, со­сто­ящая в том, что наши ко­рен­ные про­бле­мы, ве­ро­ят­нее все­го, име­ют при­ро­ду со­цио­ло­ги­че­скую, не­же­ли тех­но­ло­ги­че­скую, ни­где столь не умест­на, как в об­ла­сти рис­ков. Ме­ха­ни­ка управ­ле­ния рис­ка­ми хо­ро­шо изу­че­на; ко­гда та­кое управ­ле­ние не осу­ще­ствляет­ся, при­чи­на, ско­рее все­го, в по­ли­ти­ке и куль­ту­ре ор­га­ни­за­ции.

Не стоит бежать от рисков

Преж­де все­го сто­ит ска­зать, что риск в про­ек­те – по­зи­тив­ный фак­тор, ве­ро­ят­ный при­знак цен­но­сти про­ек­та. Про­ек­ты, об­ла­да­ю­щие ре­аль­ной цен­но­стью, но при этом бе­з­рис­ко­вые или по­чти бе­з­рис­ко­вые, все уже были ре­а­ли­зо­ва­ны дав­ным-дав­но. Все важ­ные про­ек­ты на се­го­дняш­ний день в обяза­тель­ном по­ряд­ке на­гру­же­ны рис­ка­ми.

Пред­ставь­те, что вас на­няли управ­лять про­ек­том Barnes & Noble по со­зда­нию про­грамм­но­го обес­пе­че­ния для элек­трон­ной кни­ги Nook. И вот что вам пред­сто­ит: ваш основ­ной кон­ку­рент, ком­па­ния Amazon, по­про­сту за­хва­ти­ла ры­нок; вы очень позд­но вклю­ча­е­тесь в игру; ваше устрой­ство не име­ет осо­бен­ных пре­иму­ществ (ис­поль­зу­ет­ся та же ба­зо­вая тех­но­ло­гия); вы толь­ко-толь­ко на­чи­на­е­те ве­сти с из­да­те­лями пе­ре­го­во­ры о при­об­ре­те­нии прав на элек­трон­ные пуб­ли­ка­ции; и вряд ли вам удаст­ся ко­гда-ни­будь до­гнать Amazon по чис­лу книг, ко­то­рые эта ком­па­ния пред­ла­га­ет сво­им по­ку­па­те­лям уже се­го­дня. Что ста­не­те де­лать?