Человеческий фактор

Если вам при­хо­ди­лось бы­вать на про­фес­си­о­наль­ных кон­фе­рен­ци­ях или кон­грес­сах, то, ве­ро­ят­но, вы сде­ла­ли та­кие же вы­во­ды, как и все осталь­ные: про­во­дить се­ми­на­ры и чи­тать лек­ции мо­жет быть не­про­сто, в то вре­мя как ис­тин­ная цен­ность та­ко­го опы­та в пе­ре­ры­вах, ко­гда вы­да­ет­ся воз­мож­ность об­щать­ся с дру­ги­ми участ­ни­ка­ми в об­щих зо­нах до и по­сле каж­дой лек­ции, в кофе-брей­ках, в оче­ре­дях за едой и на­пит­ка­ми. Учтя это об­сто­ятель­ство, ка­кой-то изоб­ре­та­тель­ный че­ло­век при­шел к идее «от­кры­то­го про­стран­ства». Кон­фе­рен­ция с от­кры­тым про­стран­ством, по су­ще­ству, со­сто­ит из сплош­ных кофе-брей­ков и пе­ре­ку­сов. На прак­ти­ке не­мно­го слож­нее, но вы по­ни­ма­е­те, о чем речь. Фор­маль­ные се­ми­на­ры и лек­ции не про­во­дят­ся; вся кон­фе­рен­ция сво­дит­ся к се­те­во­му вза­и­мо­дей­ствию.

Эту же идею мож­но с поль­зой при­ме­нить в пла­ни­ро­ва­нии со­бра­ний. Опыт но­во­го со­труд­ни­ка ор­га­ни­за­ции, прак­ти­ку­ющей от­кры­тые со­бра­ния, мо­жет вы­глядеть при­мер­но так: вы по­лу­ча­е­те от сво­е­го на­чаль­ни­ка уве­дом­ле­ние, что со­бра­ние пер­со­на­ла со­сто­ит­ся в де­вять утра в пят­ни­цу. Вы при­хо­ди­те на ра­бо­ту к 8:30, на­ли­ва­е­те себе кофе и про­дол­жа­е­те на­ча­тый днем ра­нее раз­го­вор со сво­им но­вым кол­ле­гой. К бе­се­де при­со­еди­няет­ся еще один че­ло­век, вас пред­став­ляют друг дру­гу. Он зна­ет, чем вам пред­сто­ит за­ни­мать­ся, и де­лит­ся сво­им опы­том в этой об­ла­сти.

По­яв­ляет­ся на­чаль­ник, и вы под­хо­ди­те к нему, что­бы про­де­мон­стри­ро­вать свое при­сут­ствие. Он зна­ко­мит вас с че­ло­ве­ком из па­рал­лель­но­го про­ек­та, где ис­поль­зу­ет­ся та­кое же ап­па­рат­ное обес­пе­че­ние, что у вас. Вы об­ме­ни­ва­е­тесь ад­ре­са­ми элек­трон­ной по­чты и до­го­ва­ри­ва­е­тесь о ра­бо­чей встре­че за обе­дом в этот же день. Вам уда­ет­ся под­слу­шать раз­го­вор на тему, ко­то­рая вас все­гда ужас­но ин­те­ре­со­ва­ла, и вы под­кра­ды­ва­е­тесь по­бли­же, что­бы луч­ше слы­шать, при этом пе­ре­жи­вая, что бе­се­ду­ю­щие умолк­нут, об­на­ру­жив не­зна­ком­ца. Это­го не про­ис­хо­дит. Они вклю­ча­ют вас в свой круг, пред­став­ляют­ся и вкрат­це пе­ре­ска­зы­ва­ют со­дер­жа­ние сво­ей бе­се­ды.

Уже де­сятый час, но ни­кто так и не при­звал со­бра­ние к по­ряд­ку. Вы на­прав­ляе­тесь к бу­фет­но­му сто­ли­ку, что­бы на­лить себе еще кофе, и оста­нав­ли­ва­е­тесь око­ло него, что­бы по­бол­тать с че­ло­ве­ком из ко­ман­ды под­держ­ки. На­ко­нец в 9:20 на­чаль­ник хлоп­ка­ми в ла­до­ши об­ра­ща­ет на себя вни­ма­ние и го­во­рит: «Было здо­ро­во. Всем спа­си­бо, что при­шли.

Уви­дим­ся на сле­ду­ющей не­де­ле – в то же вре­мя, в том же ме­сте». И за­тем он ухо­дит...

Вы толь­ко что по­лу­чи­ли свой пер­вый опыт от­кры­то­го про­стран­ства. Ре­аль­но­го со­бра­ния не было, лишь один боль­шой пе­ре­рыв.

Рецепт для лечения организации, пристрастившейся к собраниям

Вы не мо­же­те из­ме­нить то, что про­ис­хо­дит в мире над вами, но мо­же­те из­ме­нить соб­ствен­ную об­ласть и жиз­ни людей, ко­то­рые ра­бо­та­ют рядом с вами и под вами. Эти из­ме­не­ния лег­ко опи­сать, но не­лег­ко вне­дрить. Ва­шей це­лью долж­но быть уни­что­же­ние боль­шин­ства це­ре­мо­ни­аль­ных со­бра­ний и пе­ре­ход к ин­ди­ви­ду­аль­ным бе­се­дам, огра­ни­че­ние по­се­ща­е­мо­сти со­бра­ний и при­ме­не­ние к любо­му со­бра­нию кри­те­рия «Ка­кое со­бы­тие сиг­на­ли­зи­ру­ет за­вер­ше­ние?». Вме­сто це­ре­мо­ний по­ощряй­те от­кры­тое се­те­вое вза­и­мо­дей­ствие, ко­то­рое дает людям воз­мож­ность не­струк­ту­ри­ро­ван­но­го вза­и­мо­дей­ствия. А са­мое важ­ное – укро­щай­те соб­ствен­ную по­треб­ность в при­зна­нии, ко­то­рое обес­пе­чи­ва­ют це­ре­мо­ни­аль­ные со­бра­ния.

32.

Са­мый страш­ный грех в ру­ко­вод­стве – это...

Са­мый страш­ный грех ру­ко­во­ди­те­ля – впу­стую тра­тить чу­жое вре­мя. Судя по фор­му­ли­ров­ке, лег­ко из­бе­жать та­ко­го гре­ха, но не на прак­ти­ке. У вас как ру­ко­во­ди­те­ля есть соб­ствен­ные по­треб­но­сти, и эти по­треб­но­сти мо­гут про­ти­во­ре­чить ва­ше­му на­ме­ре­нию со­хра­нять и муд­ро рас­хо­до­вать вре­мя сво­их под­чи­нен­ных.

К примеру

Вы со­зы­ва­е­те со­бра­ние сво­их под­чи­нен­ных, но сами опаз­ды­ва­е­те (вам при­шлось от­ве­тить на сроч­ный зво­нок соб­ствен­но­го на­чаль­ни­ка), так что осталь­ным при­хо­дит­ся тер­пе­ли­во до­жи­дать­ся. Вы поз­во­ляе­те себе по­ки­нуть со­бра­ние для крат­ких, но важ­ных пе­ре­го­во­ров с кли­ен­том, и без вас со­бра­ние те­ряет фо­кус. Или вы со­зы­ва­е­те со­бра­ние, и ста­но­вит­ся оче­вид­но, что это пу­стая тра­та вре­ме­ни для всех (кро­ме вас, воз­мож­но, что во­об­ще ти­пич­но для ри­ту­аль­ных со­бра­ний).