Человеческий фактор

Ко­гда вы со­зы­ва­е­те со­бра­ние на N че­ло­век, нор­маль­но пред­по­ло­жить, что все при­сут­ству­ю­щие на­хо­дят­ся в кон­фе­ренц-зале по­то­му, что они долж­ны вза­и­мо­дей­ство­вать друг с дру­гом, что­бы прий­ти к опре­де­лен­ным за­клю­че­ни­ям. Ко­гда же вме­сто это­го участ­ни­ки со­бра­ния вза­и­мо­дей­ству­ют лишь с од­ной клю­че­вой фи­гу­рой, при­чем по оче­ре­ди, от­сут­ству­ет по­ни­ма­ние не­об­хо­ди­мо­сти та­ко­го со­бра­ния; на­чаль­ник с рав­ным успе­хом мог бы по­об­щать­ся от­дель­но с каж­дым под­чи­нен­ным, не обязы­вая дру­гих слу­шать.

Выше мы упо­мяну­ли, что, воз­мож­но, это ваша по­треб­ность – по­треб­ность на­чаль­ни­ка – удо­вле­тво­ряет­ся, и не ис­клю­че­но, что за счет вре­ме­ни не­ко­то­рых из под­чи­нен­ных. Это же в по­ряд­ке ве­щей? Ведь имен­но этим за­ни­ма­ют­ся на­чаль­ни­ки, что­бы вла­деть си­ту­а­ци­ей? Раз­ве это не за­кон­ная сто­и­мость управ­ле­ния, ко­ор­ди­ни­ро­ва­ния слож­ных пред­при­ятий? И да, и нет. Со­бра­ние не тре­бу­ет­ся, что­бы по­лу­чить ин­фор­ма­цию о со­сто­янии дел; су­ще­ству­ет мно­го бо­лее эко­ном­ных спо­со­бов сде­лать это. Мы на­блюда­ем удо­вле­тво­ре­ние по­треб­но­сти на­чаль­ни­ка не в ин­фор­ма­ции, но в пе­ре­стра­хов­ке. Дан­ная це­ре­мо­ния дает ему уве­рен­ность. Она дает всем по­нять, что на­чаль­ник есть на­чаль­ник, он или она управ­ляет со­бра­ни­ем, явка обяза­тель­на, иерар­хия со­блюде­на.

Собрания, посвященные положению дел, нужны, чтобы подчеркивать положение

На­сто­ящее ра­бо­чее со­бра­ние со­зы­ва­ет­ся, ко­гда есть ре­аль­ная по­треб­ность в сов­мест­ном об­ду­мы­ва­нии не­ко­то­рых во­про­сов все­ми со­брав­ши­ми­ся. Смысл со­бра­ния в том, что­бы до­стичь об­ще­го мне­ния. Та­кое со­бра­ние, по­чти по опре­де­ле­нию, – со­бы­тие спон­тан­ное. Спон­тан­ность пред­по­ла­га­ет, что это со­бра­ние, ве­ро­ят­нее все­го, от­сут­ству­ет в рас­пи­са­нии. Любые ре­гу­ляр­ные сбо­ри­ща, та­ким об­ра­зом, по­па­да­ют под по­до­зре­ние, что име­ют сво­ей це­лью це­ре­мо­нии, а не до­сти­же­ние кон­сен­су­са. Оче­вид­ный при­мер – еже­не­дель­ные со­бра­ния, по­священ­ные по­ло­же­нию дел. И хотя их це­лью, вро­де бы, яв­ляет­ся до­клад о по­ло­же­нии дел, на­сто­я­щий смысл та­ких со­бра­ний в под­твер­жде­нии по­ло­же­ния. И речь не о со­сто­янии ра­бо­ты, а о ста­ту­се на­чаль­ни­ка.

Ко­гда на­чаль­ни­ки ну­жда­ют­ся в этом осо­бен­но остро, гнет по­доб­ных со­бра­ний мо­жет рас­ти прак­ти­че­ски без­гра­нич­но. На­при­мер, нам из­вест­на ор­га­ни­за­ция, где нор­мой яв­ляют­ся еже­днев­ные двух­ча­со­вые со­бра­ния. Если участ­ни­ки в мо­мент, ко­гда про­ис­хо­дит со­бра­ние, ра­бо­та­ют вне офи­са, они долж­ны по­зво­нить и участ­во­вать в со­бра­нии по гром­кой связи все два часа. Не­яв­ка счи­та­ет­ся се­рьез­ным про­ступ­ком и ка­ра­ет­ся се­рьез­ны­ми штра­фа­ми.

Преждевременный набор

Со­бра­ния – не един­ствен­ный спо­соб впу­стую тра­тить чу­жое вре­мя. Ко­гда пер­со­нал вклю­ча­ют в про­ект слиш­ком рано, в са­мом на­ча­ле, вре­мя со­труд­ни­ков прак­ти­че­ски все­гда тра­тит­ся впу­стую. Опять же мож­но счи­тать, что это­го гре­ха лег­ко из­бе­жать: про­сто вы­чис­лим, на­сколь­ко бы­стро ра­бо­та зай­мет но­вых людей, за­тем бу­дем на­ни­мать людей с уже из­вест­ной ско­ро­стью. И хотя это ка­жет­ся аб­со­лют­но ра­зум­ным, по­ли­ти­че­ски та­кое ре­ше­ние ча­сто не­воз­мож­но.

Про­ек­ты на­чи­на­ют­ся с пла­ни­ро­ва­ния и про­ек­ти­ро­ва­ния, и на этих эта­пах наи­бо­лее эф­фек­тив­ны ма­лень­кие ко­ман­ды. Ко­гда важ­но про­ек­ти­ро­ва­ние (а оно важ­но для всех про­ек­тов, кро­ме при­ми­тив­ных), оно мо­жет за­ни­мать до по­ло­ви­ны все­го вре­ме­ни про­ек­та. Это поз­во­ляет пред­ло­жить иде­аль­ный план на­бо­ра людей, ил­лю­стри­ру­е­мый рис. 32.1.

Рис. 32.1. Вы­глядит стран­но, но мо­жет ока­зать­ся иде­а­лом

Если про­ект рас­счи­тан на два года, то боль­шая часть пер­со­на­ла не под­ни­мет­ся на борт, пока не прой­дет от ше­сти ме­ся­цев до года. Ну и что? План на­бо­ра вы­глядит не­мно­го не­обыч­но, но если нуж­на имен­но та­кая ди­на­ми­ка, по­че­му нет?

Про­бле­ма ста­но­вит­ся оче­вид­ной, ко­гда про­ект огра­ни­чен вре­ме­нем – что мож­но ска­зать о любом про­ек­те. Если кли­ент и выс­шее ру­ко­вод­ство по­ста­но­ви­ли, ска­жем, что ра­бо­та долж­на быть сде­ла­на за год, это от­се­ка­ет боль­шую часть за­пла­ни­ро­ван­ной ра­бо­ты по про­ек­ту (рис. 32.2).

Рис. 32.2. За­гнан­ный про­ект (до­сроч­ное пре­кра­ще­ние на­бо­ра)

Су­ще­ству­ет есте­ствен­ное стрем­ле­ние ком­пен­си­ро­вать по­те­рян­ное вре­мя в са­мом на­ча­ле. Ну вот, мы по­лу­ча­ем про­ект в зна­ко­мом сти­ле преж­де­вре­мен­но­го на­бо­ра (рис. 32.3):

Рис. 32.3. Ран­ний на­бор с це­лью ком­пен­са­ции сро­ков