Чтобы освободить себя и других от этого бремени, необходимо аннулировать правило. Не зная, как в точности устроена ваша организация, мы не можем дать конкретный рецепт. Однако это стоит сделать. Эффективное внедрение правила, что лишь явное согласие является согласием, может сэкономить вашей организации сотни человеко-лет потерянного времени.
Создание самокоординируемой организации, свободной от нежелательной почты
Возможно, вы не сумеете изменить всю компанию, однако вы можете внести важные изменения в режим работы своих коллег и подчиненных. Начните с недвусмысленного заявления, что корпоративный спам неприемлем. Один из наших клиентов даже сконструировал фильтр электронной почты, который отвергал – сопровождая отказ пояснением, – электронные сообщения, содержавшие его адрес лишь в списке дополнительных адресатов, а также сообщения, адресованные слишком большому числу людей. Этот человек находился на вершине иерархии, поэтому ему не приходилось беспокоиться о том, как бы не оскорбить вышестоящее руководство. Урок быстро усвоили все, кто на него работал. Люди прекратили посылать корпоративный спам не только ему, но и друг другу.
Проверяйте входящие сообщения на «необходимость знать», но не забывайте проверять также исходящие сообщения. Всякий раз когда возникает желание отправить координирующее электронное письмо коллеге или подчиненному, подумайте о том, какие шаги предпринять, чтобы научить этого человека самокоординированию. Не думайте, что будет просто. Сказать человеку, что делать, действительно просто, а вот наделить того же человека способностью к самокоординированию намного сложнее. В долгосрочной перспективе это окупается. Если вам придется долго и упорно ломать голову над тем, как осуществить такое обучение, вспомните, что именно за это вы получаете свои большие деньги.
34.
Как сделать перемены возможными
«Люди ненавидят перемены...
дело в том, что люди ненавидят перемены...
Я хочу убедиться, что вы меня поняли.
Люди действительно ненавидят перемены.
Очень сильно ненавидят.»
Стив Мак-Менамин (Steve McMenamin),
директор The Atlantic Systems Guild
Эти слова Стив произнес перед аудиторией ИТ-руководителей на конференции Гильдии в Лондоне в 1996 году. И хотя его мнение более чем обеспокоило этих людей, поначалу им было удобно ему возражать: «Послушайте, мы ведь создаем системы, которые изменяют привычные людям способы работать и играть. Мы очень стараемся гарантировать, что эти изменения будут к лучшему. Мы объясняем, чем лучше новый способ, иногда даже используем для этого точную логику. С чего бы рациональный человек стал противиться переменам к лучшему?» Стив парировал: «Вы не понимаете. Прощу прощения, но люди действительно искренне ненавидят изменения. В этом-то и проблема: они отвергают любые перемены. Это потому, что они ненавидят перемены». И он привел очень убедительные примеры. Мало-помалу смысл дошел до аудитории, так что пришлось приглашать консультантов по кризисным вопросам.
Мы должны поговорить об изменениях, потому что в них наш бизнес. Мы не просто строители систем, мы движущая сила перемен. Каждый раз, выпуская новую систему, мы принуждаем людей изменять привычные способы работы, иногда даже полностью изменяем смысл их работы. Мы требуем, чтобы они подчинялись переменам, и, кстати, наши организации точно так же требуют, чтобы подчинялись переменам мы. Новые технологии и давление сроков разработки принуждают нас изменять способы создания продуктов.
А теперь послушаем другого знаменитого системного консультанта