Человек, который разгадал рынок. Как математик Джим Саймонс заработал на фондовом рынке 23 млрд долларов

Предлагаемые учеными тактики выглядели заманчиво, но когда исследователи Medallion проверяли эффективность данных торговых стратегий, они, как правило, не срабатывали.

Изучение такого количества неутешительных статей породило определенный цинизм внутри компании относительно возможности предсказывать движения финансовых рынков.

«Когда услышите, как финансовые эксперты говорят о том, что рынок движется вверх по такой-то причине, помните – все это ерунда», – позднее скажет Браун.

Во время еженедельных собраний, разговоров с сотрудниками и активной работы с Лауфером, Брауном и Мерсером в стесненных условиях офиса высокотехнологичного бизнес-инкубатора Стоуни-Брук Саймонс делал упор на ряд давно известных принципов, многие из которых он почерпнул во время расшифровки кодов в стенах IDA, а также за годы работы с талантливыми математиками в Университете Стоуни-Брук. Теперь он в полной мере применял их к деятельности Renaissance.

Главный принцип: ученые и математики должны взаимодействовать, дискутировать и обмениваться идеями, чтобы получить оптимальные результаты. Предписание Саймонса на первый взгляд казалось очевидным, но в каком-то смысле оно кардинально меняло работу. Многие из светлейших умов Renaissance прежде достигали успехов и признания в карьере благодаря индивидуальной, а не совместной, научно-исследовательской деятельности. Одаренные кванты действительно не лучшие кандидаты для работы в коллективе. (Классическая исключительно профессиональная шутка: экстраверт-математик – это тот, кто во время разговора смотрит на ваши, а не на свои ботинки.)

Конкурирующие трейдинговые компании зачастую решают эту проблему, позволяя ученым и другим сотрудникам работать в изолированных условиях, иногда даже соперничая друг с другом. Саймонс настаивал на другом подходе: в Medallion будет единая целостная система торговли. Все сотрудники имели полный доступ к любой строке исходного кода, лежащего в основе их алгоритмов по зарабатыванию денег, и все это можно было найти в открытом виде во внутренней сети компании. Не было ни единой части кода, доступного только высшему руководству; каждый имел возможность внести экспериментальные модификации по улучшению торговой системы. Саймонс надеялся, что ученые, работающие у него, будут обмениваться идеями, а не заниматься только личными проектами. (Какое-то время даже у секретарей компании был доступ к исходному коду, хотя в конечном итоге это оказалось непродуктивным.)

Саймонс сформировал корпоративную культуру необычайной открытости. Сотрудники ходили в офисы коллег, делились своими идеями и предлагали сотрудничество. Когда ученые сталкивались с неудачами, то, как правило, рассказывали о своей работе и просили помочь, а не переходили к новым проектам с заверениями о том, что многообещающие идеи еще «не исчерпаны», как выразился Саймонс. Различные отделы регулярно проводили собрания, обсуждая подробности своей деятельности и отвечая на наводящие вопросы со стороны Саймонса. Большая часть сотрудников обедала вместе, заказывая еду из близлежащих ресторанов, пытаясь потом втиснуться в крошечную столовую. Один раз в год Саймонс оплачивал для своих сотрудников и их супругов отдых в экзотических местах, чтобы укрепить дух товарищества.

Давление со стороны коллег стало ключевым мотивационным инструментом. Исследователи, программисты и другие сотрудники проводили много времени за работой над презентациями. Они изо всех сил стремились впечатлить друг друга – или по крайней мере не опозориться. Это мотивировало их активно работать над решением сложных задач и разрабатывать оригинальные подходы.

«Если вы не добивались видимого успеха, то чувствовали давление со стороны, – заметил Фрей. – Таким образом определялась ваша значимость».

Саймонс применял премиальную систему оплаты труда, чтобы сотрудники были сосредоточены на успехе компании в целом. Каждые полгода они получали бонус, но только если Medallion превышал установленный показатель прибыли. На протяжении нескольких лет компания выплачивала определенную сумму денег, чтобы удержать талантливых ученых. Не важно, в чем именно проявил себя сотрудник: обнаружил новые сигналы, очистил данные или выполнял другие менее серьезные задачи; если тем самым он приносил прибыль Medallion, то получал вознаграждение в виде бонуса, который представлял собой процент от общей прибыли Renaissance и основывался на четких и понятных формулах.