Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

• Стратегическое намерение («Мы хотим увеличить долю организации на рынке в десять раз»);

• Стратегические ограничения («Мы сделаем это путем создания онлайн-сервиса, который должен начать работать к X числу»);

• Определение успеха («Сервис будет сопоставлять показатели в X процентов»).

При правильной реализации целевые «дорожные карты» помогают организациям обеспечить согласованность, которая имеет решающее значение для управления работой команд.

КОММУНИКАЦИИ «СНИЗУ-ВВЕРХ» И «СВЕРХУ-ВНИЗ»

Существует критический компонент руководства, который выходит за рамки того, что вы обсуждаете. Не менее важно то, как вы передаете свои мысли. Информация должна идти и «сверху вниз», по цепочке командования, и в обратном направлении. Иначе говоря, общение должно идти в обоих направлениях, и этот обмен данными «сверху» и «снизу» должен циркулировать постоянно. Он продолжителен во времени. Только в такого рода процессе коммуникаций формируется согласованность.

Работая над этой книгой, мы узнали о компании, которая рассматривала эти методы как часть ежегодного планирования. Эта американская фирма – стартап, занимающийся онлайн-торговлей, – является одной из наиболее успешных организаций, практикующих гибкие методы. Они не из тех, кто делает все «по правилам». Компания воплощает многие идеи и приемы, свойственные гибкому подходу. Помимо всего прочего, фирма является одним из первых и успешных последователей метода, называемого процессом непрерывного развертывания, – сторонником идеи о том, что программное обеспечение выпускается не каждые несколько месяцев или каждые пару недель, а непрерывно. (Мы рассказывали об этом в Главе 1. Это процесс, с помощью которого Amazon способен выпускать обновление каждые 11,6 сек). На протяжении многих лет они развивали культуру экспериментов, A/B-тестирования и оптимизации.

Аgile-методы позволяют применить экспериментальный подход к выпуску новой программы. К примеру, компания хочет изменить дизайн страницы продукта на своем веб-сайте. Вместо того, чтобы гадать, в каком исполнении страница будет работать лучшего всего, она быстро разрабатывает и создает несколько версий страницы, запускает их на сайте, направляет часть контролируемых пользователей к каждой из версий, а затем определяет, какая из страниц лучшая.

Такой подход, основанный на эксперименте и легкий в исполнении, дает значительные результаты, а потому он быстро стал основным элементом культуры компании. Для команд вполне естественно работать таким образом, постоянно тестируя и оптимизируя свою работу. Правда, как-то один менеджер рассказал нам о том, что в прошлом такая схема как раз способствовала появлению проблем: «Мы сосредоточились на быстрых победах, а не на программировании». Похоже, что проблема заключалась в выборе того, что именно нужно тестировать, а в более общем плане – над чем нужно работать. Когда компания была меньше, было проще согласовывать работу команд неформальным образом. Однако по мере роста понадобилась большая координация.

К концу 2015 года компания насчитывала уже 5 тысяч сотрудников, ее годовой доход оценивался в сотни миллионов долларов. Проблема с координированием становилась все более острой. Руководители понимали, что они должны обеспечить большую согласованность. При разработке «дорожной карты» на год они использовали методы планирования и «сверху-вниз», и «снизу-вверх».

СОЗДАНИЕ ЦЕЛЕВОЙ «ДОРОЖНОЙ КАРТЫ»

В первой части работы участвовали высшие руководители, которые представили перечень стратегических задач на следующий год. Эти темы стали инструкцией «сверху-вниз» – координирующими идеями, которые будут служить движущим фактором. Стратегия – это выбор, который касается не того, чего вы не делаете, а того, что вы решили сделать. И после периода повышенного внимания к одному сегменту клиентов руководители решили в наступающем году сосредоточиться на другом сегменте, которому, по их мнению, ранее уделялось меньше внимания. Исходя из этой концепции, руководители сформулировали ряд небольших задач, включая опыт использования мобильных телефонов. (Стивен Бунгей подчеркивает, что хорошее заявление о стратегии часто «выглядит банальным» для сторонних наблюдателей. Ценность появляется благодаря согласованности, которую вы создаете в ходе непрерывного процесса формулирования стратегии)[53].

После утверждения стратегических задач «сверху-вниз» всей группе по реализации было предложено создать список инициатив, над которыми они хотели бы работать в предстоящем году. Это было частью процесса «снизу-вверх». Такой список представили непосредственные исполнители, члены многофункциональных команд, которые больше остальных знали о продукте, покупателях и пользователях. Это были экспертные обоснованные позиции, опирающиеся на знание ситуации на местах. Также командам нужно было представить оценку конкретных, измеряемых бизнес-результатов, которые, по их мнению, создаст каждая из инициатив.