Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

Далее руководителям среднего звена управления было необходимо понять, как распределить усилия – иначе говоря, как создать «дорожную карту» на год. Лидеры команд по созданию продукта объединились, чтобы составить общий список инициатив. Они сгруппировали инициативы с точки зрения того, какие задачи поддерживает каждый проект, а затем оценили их с точки зрения вклада в общую задачу – то есть связали каждую инициативу с целью и показали, как эти цели будут поддерживать стратегические планы, представленные руководством. Они подсчитали число работников, необходимое для каждой инициативы, и отправили расчеты специалистам по финансам, которые сопоставили эти планы с некоторыми из основных финансовых показателей, и рассмотрели, как предлагаемая схема может повлиять на результаты. После этого план был отправлен обратно на рассмотрение руководства.

По оценке руководства, план был близок к желаемому, но не готов. В ходе его рассмотрения они поняли, что упустили важную деталь, которую обещали рынку, поэтому они добавили ее. Они сделали еще несколько корректировок и стали готовы к составлению «дорожной карты».

Это пример того, что мы считаем целевой «дорожной картой». Она четко связывает планируемую вами работу с целями, которые вы собираетесь достичь, а также со стратегическими задачами. Это создает целостную историю, которая связывает лидеров организации с непосредственными исполнителями.

Один менеджер компании сказал: «В самых лучших компаниях есть «редактор продуктов». У них есть история, сюжет. Если вы посмотрите на Apple, у них история тоже есть. С таким подходом и у нас есть сюжет. Как лидеру по созданию продукта, мне это нравится. Мне есть куда расти».

ОЦЕНКА КУЛЬТУРНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

Для этой молодой компании такой процесс планирования был чем-то новым. Он заменил другой процесс, который компания использовала годом ранее, и еще один процесс позапрошлого года. Так что изменения были заметными, но это не означает, что всем они были по нраву. Большинство менеджеров высоко ценили ясность и гибкость в реализации своих инициатив. Но некоторые группы разработчиков отреагировали негативно: «Нам не нужно работать над этой инициативой, поскольку ее нет в нашем плане-графике». И, конечно, кого-то это еще и задело. Людям не нравились инициативы, которые не совпадали с их ожиданиями. Тем не менее, в целом, этот процесс оценивался как большой шаг вперед по сравнению с предыдущим опытом планирования.

Давайте рассмотрим некоторые элементы, которые сделали этот процесс успешным, и оценим, насколько он соответствует подходу «почувствовать и отреагировать», которого придерживается эта компания.

• Стратегия выражается как намерение. Вместо того, чтобы представить детальный план, руководители задали направление и попросили близких к клиенту сотрудников уточнить детали.

• Ситуационная осведомленность определяет тактику. Сотрудники обладают глубокими познаниями о том, каковы реальные условия, и понимают, что надо бы исправить. Они смогли подобрать лучшую тактику для достижения цели.

• Обязательства распространяются, скорее, на цели, чем на функции. Связывая инициативы с конечными целями, а не с конкретными функциями, руководители дают сотрудникам возможность гибко подходить к выполнению своих заданий и использовать свои компетентные суждения для достижения желаемых целей.

• Сочетание планирования «снизу-вверх» и «сверху-вниз» обеспечивает баланс. В отличие от негативного опыта, когда следствием планирования «снизу-вверх» становилось отсутствие координации (по аналогии с тем, как во многих организациях планирование «сверху-вниз» оборачивается «вычеркиванием» гибкости), выбранная модель процесса способствовала сбалансированности всех ресурсов.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЦЕЛЕВОЙ «ДОРОЖНОЙ КАРТЫ» НА СЕРВИСЕ GOV.UK

Подход «снизу-вверх» в сочетании с инициативой «сверху-вниз» являлся одним из методов составления целевой «дорожной карты» на ресурсе GOV.UK, официальном сайте правительства Великобритании. Усилия команд, работающих над этим сайтом, направлены на достижение новаторской цели – встраивание деятельности национального правительства в онлайн-пространство. Проводимая там работа, благодаря ее прозрачности и открытости, предоставляет уникальную возможность изучать современные цифровые методы.

Описывая процесс составления «дорожной карты», Нейл Уильямс, возглавляющий подразделение по созданию продуктов в правительственной цифровой службе (Government Digital Service, GDS) Великобритании, указал: «Вероятно, самая сложная задача в создании «дорожной карты» для крупного, многокомандного продукта состоит в правильном балансе между бизнес-целями (“сверху-вниз”) и приоритетами команды (“снизу-вверх”)»[54].