Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

По мнению Мьюира, карты путешествия потребителей помогают решить то, что он называет «пробелом в переводе». Это пробел между тем, что руководители хотят сделать для клиентов, и тем, что они на самом деле делают. Данный пробел не является преднамеренным, поясняет Мьюир: «Я никогда не слышал, чтобы кто-то в организации сказал: «Хочу, чтобы у клиента были сложные времена»». На самом деле, пробел появляется из-за отсутствия ясности и общих ценностей. Стивен Бунгей называет этот феномен «пробелом в согласованности», который он определяет как «разницу между тем, что мы хотим, чтобы люди делали, и тем, что они делают на самом деле»[59]. Мьюир отмечает, что карты помогают, когда руководство призывает ориентироваться на клиента, тогда люди могут использовать эти инструменты в помощь своим действиям.

Другими словами, согласованность начинается с позиции лидеров, которые четко представляют себе ценности, однако создание режима согласованности требует большой работы. Также это требует использования инструментов планирования для достижения ценности, к созданию которой стремятся лидеры. Вот почему хороший план-график должен создавать связь между работой сотрудников, ее целями и достижением организацией стратегических результатов.

ЦЕННОСТЬ ПЕРСПЕКТИВЫ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА ЧЕЛОВЕКА

Отчасти могущество карты путешествия клиента состоит в том, что она согласует работу нескольких команд вокруг единого видения. Она помогает выразить видение с точки зрения клиента, главенствующей для организации, всех ее подразделений и служб. Эта точка зрения позволяет организации оценить, как работают вместе различные части ее системы.

Лиза Райхельт, руководитель по проектированию услуг и исследованию пользовательской аудитории в Управлении цифрового преобразования австралийского правительства, рассказала нам, что для ее работы вполне нормально привлекать чиновников правительства к детальному, ориентированному на пользователя планированию. «Когда у вас есть три уровня управления (федеральное, государственное, и местное) и множество учреждений, вы можете увидеть программы, которые можно легко разделить между 20, 30 или 40 подразделениями», – поделилась она. Возникающая в результате проблема координирования может показаться неразрешимой, но потенциал сервисов справляется с этим, акцентируя ценность на интересах потребителей. В качестве примера она предложила оценить различие между «предоставлением карты льготного медицинского обслуживания по возрасту (достижению 65 лет)» и «помощью в переходе к новой фазе жизни».

Планирование вашего портфеля

Следующий уровень управления программой – это портфельный менеджмент. Крупные организации должны найти способ анализировать свои инвестиции по всему портфелю продуктов. Как же в этом контексте применить подход «почувствовать и отреагировать»?

Давайте начнем с бесспорного наблюдения: не существует универсального метода для успешности продукта. Каждый проект отличается от другого, каждая команда уникальна, и подход, который применим к одному проекту, возможно, не подойдет для другого. Тем не менее существуют шаблоны, которые мы можем использовать, чтобы определить, какие подходы оптимальны для того или иного проекта.

УПРАВЛЕНИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬЮ И ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ПРОДУКТА

Как мы уже говорили, основная причина принять подход «почувствовать и отреагировать» заключается в неопределенности. В отношении портфеля продуктов можно выделить три основные категории неопределенности:

• Связанные с клиентами. Есть ли в продукте необходимость? Удовлетворяет ли наше решение какую-то определенную потребность?

• С устойчивым развитием. Является ли бизнес устойчивым? Достаточно ли велик рынок? Можем ли мы создать технологию, инфраструктуру и операционные системы, которые позволят нам выгодно предоставлять услуги?

• Связанные с ростом. Как мы можем развить свой бизнес?

Кроме того, эти категории более или менее напрямую соотносятся с жизненным циклом предприятия. Некоторые компании явно используют эти сопоставления. Например, компания Intuit, производитель финансового программного обеспечения и услуг в Кремниевой Долине, использует известную модель трех перспектив McKinsey & Company’s для портфельного менеджмента.