Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

В Перспективе 2 – уровень разрешения проблемы продвигается на шаг вперед. Допустим, вы определили бизнес, который актуален для небольшой группы клиентов. Именно на этом этапе ваши эксперименты будут нацелены на подтверждение правильности бизнес-модели и перспектив продвижения к прибыльности. Однако бизнес на этой стадии развития наиболее уязвим. Разработчики покинули защищенную гавань научно-исследовательской группы или лаборатории инноваций, где рождаются и вынашиваются идеи Перспективы 3. Как утверждает организационный аналитик и автор книги «Преодоление пропасти» Джеффри Мур (Издательский дом «Вильямс», М. 2006 г. – ред.), эти инициативы являются «незрелыми»[63]. Но довольно часто они нацелены на те же операционные показатели, что и основные предприятия из группы Перспективы 1. Мур утверждает, что это ошибка. Этим компаниям необходимо сосредоточиться на поиске решений, прежде чем они смогут получить прибыль, сопоставимую с показателем основных предприятий. Вопросы этого этапа, как правило, относятся к тому, как высвободить потенциал роста и как направить эксперименты на развитие тактических приемов, которые, как вы считаете, помогут росту. Как мы можем привлечь к данному бизнесу больше клиентов? Что мешает их привлечению? Используем ли мы правильные методы или нам нужно что-нибудь добавить или исправить? Обслуживаем ли мы нужный сегмент рынка? Нужно ли нам добавлять смежные сегменты?

Наконец, в целевом бизнесе Перспективы 1 мы все еще можем использовать тактику «почувствовать и отреагировать», однако решения становятся все более детализированными: речь идет о росте вовлеченности покупателя, предоставлении ему и получении от него большей ценности. Какие функции мы добавим? Какие затраты мы можем сократить, при этом не ухудшив качество товара?

Суть заключается в следующем: когда вы определяете, как распределить работу среди команд и как измерять их производительность, следует помнить о том, что нет единого набора критериев, по которым можно оценить их результативность. Скорее, лидеры должны учитывать, на каком жизненном цикле находится инициатива и с какими неопределенностями сталкиваются команды. Только после этого можно создавать соответствующие задачи для команд.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ ПОДХОДА «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

✓ Изменение способа планирования и распределения работы является одним из самых важных элементов данного подхода.

✓ Именно лидеры создают условия, в которых команды способны применять данный подход. Команды могут сколько угодно пытаться «быть гибкими», но, если руководство выстроено неправильно (не предоставлена свобода действий, цели определены неточно, а ограничения непонятны), они мало что смогут сделать.

✓ Неопределенность изменяет способ планирования. Планы должны быть ориентированы на результаты, которые команды пытаются достичь.

✓ Этот новый вид планирования сказывается и на уровне команды, и на уровне программы, предполагающей использование новых методов межкомандного координирования, и на уровне портфеля, где важно дифференцировать типы целей для разных жизненных циклов продукта.

✓ Используйте принцип целевого руководства, чтобы направлять команды. Это означает, что команды должны стремиться достичь цели, а не выдать определенный результат.

✓ Координируйте деятельность нескольких команд (программ) с помощью целевых «дорожных карт».

✓ Согласованность в рамках единой стратегии становится более важной, чем когда-либо, и должна обеспечиваться надежным коммуникационным процессом, включающим интеграции «сверху-вниз» и «снизу-вверх», а также двусторонний разговор.

✓ Оптимальный способ планирования портфеля – задавать целевые результаты с учетом различных этапов жизненного цикла продукта.

Глава 6 Организация сотрудничества

Основой цифровых инноваций является небольшая многофункциональная команда. Это двигатель современной разработки программного обеспечения, его сердцевина, базовая молекула. В то время как промышленное производство основано на использовании сборочных линий, цифровое производство обычно строится вокруг этой небольшой команды.

Много было написано о том, как мотивировать эти команды работать, и, конечно, эти идеи получили широкое распространение в Кремниевой Долине и других подобных местах. Но стоит все-таки остановиться на данной теме, рассмотреть организацию этой небольшой команды, чтобы понять, как именно она работает.

МИФЫ О ГЕРОЯХ