Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

Вторая проблема с такого рода проектным потоком состоит в том, что знания, которые создаются на каждом этапе работы, теряются в каждой точке передачи. Знания не похожи на шасси автомобиля. Они не могут двигаться по ленте сборочного конвейера. Они живут в нашей голове. Они хаотичны и никогда не могут быть полностью переданы от одного человека к другому. Вне зависимости от того, насколько хорошо мы документируем то, что узнали, что-то из этого остается в нашей голове, а что-то либо неправильно интерпретируется, либо искажается предубеждениями носителя этих знаний или их получателя.

Все это приводит к очевидной и сокрушительной проблеме – к высокой вероятности создания неправильного продукта. Поэтому проектный подход является действенным, но не эффективным. Его применение широко распространено, но результат не создает ценности.

СОЗДАНИЕ САМОДОСТАТОЧНОЙ КОМАНДЫ

Альтернативой индустриальной модели является создание небольших, самодостаточных команд, использующих подход «почувствовать и отреагировать». Этим командам предоставляется независимость в самостоятельной работе по выполнению порученного задания – в поиске и создании ценности. Самостоятельная команда имеет полный набор возможностей для использования данного подхода, а также имеет возможность вести двусторонний разговор с рынком.

Группы, которые способны прочувствовать рынок, взаимодействуют с ним – общаются с клиентами и наблюдают за ними, отслеживают то, как они используют продукт, и инициируют испытания и проверки, чтобы более четко ощущать потребности рынка. Команды, которые способны прочувствовать рынок, в состоянии понять и воспринять информацию. Утвердить на ее основе решения, а затем отреагировать.

У команды «почувствовать и отреагировать» существуют следующие возможности: мониторинг и наблюдение за клиентами, запуск экспериментов, понимание и интерпретирование данных, право принятия решений о том, как реагировать, и предоставление ответа.

Эти возможности не новы, новизна в том, как мы организуем их внутри компании. В промышленных организациях эти возможности обычно реализуются изолированно и последовательно. В организациях, придерживающихся подхода «почувствовать и отреагировать», нет времени для такого рода потока. К тому же изолированность такого стиля информационного потока порождает явные пробелы.

Становление самодостаточной команды: непрерывное обучение

Давайте рассмотрим историю двух разных команд в одной компании, чтобы оценить некоторые факторы, которые либо способны сделать этот подход успешным, либо нет.

В 2006 году перед командой брокерской фирмы с Уолл-Стрит стояла задача: компания добилась успеха в своем основном бизнесе электронной торговли, но руководители знали, что необходимо предоставлять дополнительные виды электронных торговых услуг для того, чтобы диверсифицировать свою деятельность.

Команды по стратегии и управлению продуктами были разделены на группы по запуску нового сервиса. Все менеджеры поддерживали решение о запуске сервиса. Они даже были единодушны в том, какого типа должен быть этот торговый сервис. Однако у них были разногласия по поводу того, как его следует представить клиентам. Другими словами, стратегия высокого уровня была понятна и ее хорошо поддерживали. Но не было общего мнения по поводу того, как нужно действовать.

В электронной торговле клиенты используют различные инструменты для отправки заявок своим брокерам. Они могут позвонить, отправить им электронное письмо или воспользоваться приложением, которое предоставляет брокер. Команда этой компании разделилась во мнениях о том, какой из методов следует выбрать.

КАК ДЕЙСТВОВАТЬ: СОГЛАСОВАННОСТЬ РЕШЕНИЙ

Были озвучены три возможных способа предоставить клиентам новый сервис, и у каждой из идей были свои сторонники.

1. Некоторые члены команды предлагали создать новое «нейтральное» приложение для клиентов. Предполагалось, что оно будет включать все торговые услуги, предлагаемые компанией. Также оно позволит клиентам вести торговлю с брокерами из других фирм. Обычно клиенты хотят управлять своими сделками из одного приложения, независимо от того, с каким брокером имеют дело, и сторонники данной концепции утверждали, что покупатели хотят эту многофункциональность. Разработка данной системы потребовала бы серьезного объема работы.

2. Другие менеджеры утверждали, что фирма должна создать приложение, позволяющее заключение сделок только с ее участием, – приложение «одного брокера». Люди, придерживающиеся данной позиции, считали, что компания не должна тратить время на то, чтобы помогать клиентам торговать с конкурирующими брокерами.

3. Наконец, третья группа утверждала, что дополнительного приложения вообще не нужно. Они считали, что фирма должна просто сделать сервис доступным для клиентов через уже существующие торговые приложения для клиентов.