Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

Включение этих лиц дает важные результаты. Это способствует согласованности между рабочей командой и людьми, которые решают, какую именно работу нужно выполнить как внутри, так и за пределами команды. Как вы увидели на примере этой истории, одно дело – принять решение, но совсем другое – достичь согласованности по поводу этого решения.

Обретение силы многофункциональных команд

Не только цифровые команды открывают для себя способности многофункциональной организации.

В январе 2013 года Чип Бланкеншип, генеральный директор GE Appliances, собрал одну небольшую многофункциональную команду в одном помещении и бросил ей вызов – представить к выпуску новый высококлассный холодильник с двумя отделениями через год, при том, что где-то три месяца обычно нужны для разработки[66]. Более того, он хотел через три месяца получить рабочую модель. Бланкеншип был сторонником идеи бережливого стартапа и хотел понять, работают ли эти принципы при создании бытовой техники.

Единственный способ сделать это быстро – собрать команду вместе и заставить работать над одной задачей.

Члены команды начали продумывать, как успеть к сроку, и выявили ограничения в традиционном процессе. Они поняли: для того чтобы продвигаться в этом деле быстрее, им нужно создать непрерывный поток обратной связи от продавцов, дизайнеров, поставщиков материала и покупателей. В традиционной модели для проведения всех этих бесед могли бы потребоваться месяцы. Команда хотела сократить этот этап до нескольких дней или даже часов. Члены команды понимали, что им придется ужать временные рамки циклов, если они хотят справиться к сроку. И не только беседы должны протекать быстрее. Команда хотела генерировать быструю обратную связь с рынком, поэтому ей был необходим способ для привлечения клиентов. Наконец, команда понимала, что, по мере определения того, что работает, а что – нет, она должна быть в состоянии быстро реагировать с помощью обновлений: было нужно, чтобы все участники процесса знали о новых направлениях, в которых движется команда.

Группа провела начальные беседы с поставщиками, которые были в восторге от того, что стали частью этого процесса: им представили предварительный вариант продукта и таким образом позволили планировать приобретение материалов для масштабного производства.

В состав команды также входил финансист: группа понимала, что традиционные расчеты экономической модели не сгодятся для этого проекта. Обычно, когда дело касается проектов с многолетними сроками, команда по продукту никак не пересекается с финансами. Просто с точки зрения финансов при создании типичного проекта бытовой техники мало что день ото дня меняется. Этот проект был не таким. Команде нужен был финансист, который понимал бы, что пытается сделать команда, и мог помочь ей с расчетами. Было необходимо создать экономическую модель, которая была бы достаточно гибкой, чтобы реагировать на часто вносимые корректировки.

Наконец, руководство осознавало, что принятие решений «сверху-вниз» не сработает, если команда собирается создать продукт в течение года. Просто не было времени на то, чтобы принимать каждое решение по традиционной цепочке согласований и утверждений. Команде потребуется больше полномочий для принятия решений, чем обычно. Представление автономии в принятии решений позволило команде двигаться достаточно быстро, чтобы создать несколько циклов в течение года.

Конечные результаты говорят сами за себя. Товар продается в два раза активнее обычного, стоит в два раза дешевле и поставляется на рынок в два раза быстрее, чем предыдущие модели холодильников.

Несмотря на то, что холодильник сам по себе не является программным продуктом, эта история подтверждает, что методы и подходы, использованные для объединения команды, постановки задачи, и расширения возможностей группы для выполнения этой задачи работают в любой сфере, где команды сталкиваются с неопределенностью.

Управление командами с использованием орбитальной модели