Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

Основная модель команды, как мы убедились, включает взаимодействие специалистов трех основных функциональных областей – разработки, технологий и бизнеса. Однако нередко к командам подключают специалистов других областей. Компания Taproot Foundation, представленная в Главе 5, работает над созданием онлайн-сервиса по подбору работодателей и специалистов для совместной работы над проектами. В команду, управляющую этим интернет-рынком, входят и комьюнити-менеджеры. Для успешной работы сервиса требуется глубокий, непрерывный контакт с сообществами, простого администрирования веб-сайта в данном случае недостаточно. В некоторых компаниях могут быть виды деятельности, требующие создания отдельных команд, но при этом тесное сотрудничество между ними не предполагается. Например, в журналистике стремление защитить редакционный контент от влияния коммерческих соображений привело к созданию так называемой Великой китайской стены, которая разделяет творческие и коммерческие подразделения. Но опыт со стенами становится все более проблематичным. И в Докладе об инновациях New York Times, на который мы ссылались в Главе 4, содержится прямой призыв к более тесному сотрудничеству через эту стену: «Существует ряд отделов и подразделений, которые считаются частью бизнес-блока, но которые явно ориентированы на опыт читателя, включая отделы разработки, технологий, распространения, потребительского анализа, НИОКР. Выполняемые ими функции представляют собой очевидную возможность для лучшей интеграции»[67].

Мы начинаем видеть, как в цифровых медиакомпаниях эта стена рушится. В этих новых организациях делают меньше различий между редакционной работой и выпуском продукта. Инженер BuzzFeed описывает сотрудничество следующим образом: «Возможность тесного сотрудничества с редакционной группой и бизнес-отделом является одной из самых полезных в моей работе. Я создаю технологии для людей, которые сидят напротив меня»[68]. В Vox Media правила сотрудничества прописаны в Кодексе поведения компании:

Члены редакционной команды и другие сотрудники компании являются нашими товарищами и коллегами, а не нашими клиентами. Мы поддерживаем открытые рабочие – и, конечно же, дружеские – отношения со своими коллегами. И мы часто меняемся ролями. Члены команды по продукции пишут для редакционных групп; авторы и редакторы выступают как менеджеры по продукту, разработчики и инженеры; а сотрудники отдела рекламы вносят свой вклад во все продукты, которые мы создаем. Такое сотрудничество является основой для нашего успеха[69].

Многие команды привлекают специалистов только в случае конкретной необходимости, а не на постоянной основе. Возможно, в какой-то ситуации вам понадобится специалист из юридической группы или комиссии по проверке соответствия стандартам, но каждый день они вам не нужны. Это относится к любому виду специализации.

Поэтому команды используют то, что мы называем кадровой орбитальной моделью. В данной модели ваша основная команда – это планета, но есть множество специалистов, вращающихся вокруг планеты, как спутники. Эта модель работает, потому что, как и спутник, каждый специалист находится на известной орбите. Привлечение их раз-два в неделю – это согласованное движение, определенный ритм отношений. В отличие от других видов неполной занятости, в орбитальной модели ключом к выполнению задач является известный и согласованный ритм взаимодействия.

Существуют надежные экономические модели, которые позволяют определить, включать ли данного специалиста в основную команду или же привлекать его к работе в нескольких командах неполный рабочий день. Типичным примером является подразделение пожарной охраны: должна ли пожарная команда быть в каждой компании? Большинство организаций ответит «нет»: имеет смысл полагаться на централизованно предоставляемые городские услуги. Однако некоторые компании (например, те, у кого работа с огнем является ключевой операцией) могут нуждаться в постоянной пожарной службе.