Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

В рамках орбитальной модели произошло изменение восприятия людей, находящихся на орбите. Мы наблюдали, что во многих случаях таких специалистов воспринимают как препятствие на пути к выполнению работы: «Мы бы хотели приступить к запуску как можно быстрее, но специалисты по рискам должны оценить все, что мы делаем». В результате вовлечения этих непрофильных сотрудников в разговор на регулярной основе они начинают восприниматься как члены команды. Регулярные взаимодействия ломают представление о том, что эти дисциплины как-либо «мешают». Этот постоянный ритм общения уменьшает трения при более оперативном выводе продуктов на рынок.

Есть много признаков, указывающих на важность социальной компоненты хорошей команды. Когда вы входите в пространство команды, вы можете почувствовать это. Люди нравятся друг другу. Они шутят, доверяют друг другу. Они знают, с кем поговорить по поводу тех или иных проблем, и активно занимаются их решением. Орбитальная модель, которая обеспечивает постоянную связь между основными и непрофильными членами команды, создает постоянные доверительные взаимоотношения, которые помогают укрепляться социальным связям.

Возможность сотрудничества

Менеджеры могут создать условия для сотрудничества, внеся всего несколько изменений в процессы набора, управления и организации команды. Эти изменения достаточно просты в описании, но могут быть трудны в реализации, поскольку требуют координации с другими подразделениями. Несомненно, без поддержки высшего руководства эти изменения могут оказаться весьма сложны в воплощении, какими бы простыми они ни казались.

Приводим список ключевых изменений, позволяющих эффективно сотрудничать командам, использующим подход «почувствовать и отреагировать»:

• Создание автономных команд под конкретные задачи;

• Использование многофункциональных команд;

• Создание специализированных групп;

• Поддержка новых рабочих направлений;

• Совместное размещение команды;

• Осторожность при дистанционной работе;

• Осторожность с аутсорсингом;

• Изучение опыта и использование минимально жизнеспособных процессов.

Считайте этот список отправной точной, а не инструкцией. Каждой организации, которая реализует эти идеи, придется подходить к ним творчески. Считайте эти идеи, скорее, принципами, чем жесткими правилами.

СОЗДАНИЕ АВТОНОМНЫХ КОМАНД С ЗАДАЧАМИ, ОСНОВАННЫМИ НА ЦЕЛИ

Ранее мы рассматривали концепцию результата в сопоставлении с целью. Идея состоит в том, что не нужно приказывать командам выдавать конкретный результат, например, «выясните, как запустить наш новый сервис для торговли». Чтобы достичь цели, команды должны иметь возможность решать, что им делать, и еще они должны иметь необходимые ресурсы, возможности для эксперимента, а также разрешение на обучение и на то, чтобы начать заново. Это означает, что команда должна обладать возможностями, которые охватывают весь спектр бизнес-процесса. Также им необходимы полномочия, чтобы не приходилось ждать одобрения. Им нужна свобода действий.

Используя эти возможности, они смогут предпринимать оперативные действия и вычислять оптимальный путь для продвижения вперед.

Однако без предоставления таких возможностей случаются плохие вещи: когда командам приходится ждать одобрения, они становятся зависимыми от лиц, принимающих решения. Они замедляются, оказываются не способны дать ответ в нужный момент. Они ограничены в способности обучаться и приносить пользу.

Таким образом, когда вы сталкиваетесь с неопределенностью, автономные команды, которые способны обучаться, – это именно те, кто создаст ценность для вашей организации.

СОЗДАНИЕ МНОГОФУНКЦИОНАЛЬНЫХ КОМАНД

Ранее в этой главе мы описывали возможности автономных команд: мониторинг и наблюдение за клиентами, проведение экспериментов, осмысление и интерпретация информации, принятие решений о том, как реагировать, и, собственно, ответ. Эти возможности формируют основу многофункциональных команд, к созданию которых мы стремимся. На практике это означает, что мы должны создавать команды из многофункциональных групп, убедившись, что основные функции команды (разработка, проектирование и управление продуктом) у них слажены.