Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

Аутсорсинг и офшоринг создают схожие проблемы. Оба тактических приема порождают команды работников, которые отделены от покупателей и акционеров и не способны к автономному обучению. Это также приводит к трудностям в построении хорошего сотрудничества с коллегами по бизнесу и невозможности самостоятельно установить двусторонний разговор с рынком.

Конечно, существуют технологические проекты, для которых подходит аутсорсинг. Проекты с низким уровнем неопределенности (что строить и что будет работать) отлично подойдут для аутсорсинговых и офшорных команд. Один из методов такого типа работы – использование двухкомпонентного agile-подхода.

При таком подходе два компонента действуют скоординированно. Первый – это зона эксперимента. Команда использует все приемы подхода «почувствовать и отреагировать», описанные в этой книге, чтобы протестировать какие-то вещи, обладающие высокой степенью неопределенности, и выяснить, какое решение подходит лучше всего. Затем решение может быть передано ко второму структурному компоненту – компоненту производства, и уже «рабочая» команда реализует это решение более эффективным способом. Эта схема лучше всего подойдет для ситуаций, не требующих передачи документов, технических характеристик или контрактов, а подразумевающих передачу рабочего прототипа, который был одобрен в качестве заключительного варианта.

Преимущество двухкомпонентной agile-разработки состоит в том, что она позволяет одной команде оперативно выявлять потребности рынка, а другой – работать более размеренными темпами для обеспечения масштабирования. Однако сложно скоординировать такую работу хорошо. Существует риск возродить старые проблемы сборочного конвейера: оперативная информация может несвоевременно возвращаться к команде разработчиков, что снизит потенциал возможных изменений. Также происходит изоляция производственного компонента, что лишает его возможности получать предпросмотр перспективы.

Поэтому, если вы используете двухкомпонентный agile-подход, очень важно задать некоторые параметры. Этот подход должен обеспечивать быстрый отклик между производственными системами и экспериментом и позволять всей системе оперативно выполнять итерации в ответ на обратную связь. Если участники производственного компонента считают, что они берут ответственность за реализацию функций только единожды, система работать не будет. Наконец, необходим способ обеспечения прозрачности обоих участков работы, чтобы можно было наладить сотрудничество между ними.

РЕТРОСПЕКТИВНЫЕ ОЦЕНКИ

Одним из наиболее ценных методов улучшения командного процесса является ретроспективное совещание, на которое периодически (обычно каждые две-три недели) собираются члены команды, чтобы обсудить и улучшить рабочий процесс. Существует множество способов проводить такие совещания, но самое главное – это применять методы подхода «почувствовать и отреагировать» к самой команде. Что работает? Что не работает? Что мы можем изменить, чтобы улучшить положение дел?

Другими словами, члены команды рассматривают свой рабочий процесс, как и свои усилия по производству продукта, в качестве объекта для непрерывного улучшения. Мы часто советуем командам начинать с минимально жизнеспособного процесса и использовать ретрооценки и непрерывную обратную связь (как внутри, так и за пределами команды), а также экспериментировать с процессами для улучшения совместной работы и рабочего процесса в целом.

Сначала эти ретроспективные совещания могут казаться утомительными. Если команды не привыкли к таким дискуссиям, первое открытое обсуждение проблем может показаться некомфортным. Однако подобно тому, как для улучшения ваших товаров нужна обратная связь, так и для улучшения рабочего процесса требуется изучение.

Один из известных приемов компании Toyota состоит в том, что любой, кто увидел производственную проблему, имеет возможность остановить работу линии. Этот подход предотвращает производство некачественной продукции и позволяет заводу быстро выявлять и исправлять неполадки. Подобным образом регулярные ретроспективные обсуждения акцентируют внимание команды на качестве производственного процесса, позволяют ей быстро адаптироваться к новым обстоятельствам и улучшать свою работу.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ ПОДХОДА «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

✓ Небольшие самостоятельные многофункциональные команды являются ключевой составляющей рабочего процесса с использованием подхода «почувствовать и отреагировать». Эти команды обладают возможностью отслеживать поведение клиентов, проводить эксперименты, оценивать и интерпретировать данные, решать, как им следует реагировать и выдавать эту реакцию.

✓ Ключевые функции совместной работы, как правило, включают в себя разработку, проектирование и управление продуктом, но, в зависимости от организации, могут быть востребованы и иные навыки.