Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

Команды стратегии и управления продуктами спорили и предлагали каждая свое. В конце концов команда управления продуктом приняла решение создать приложение «одного брокера» (вариант 2). Важно отметить, что это решение было принято на основе аргументов его сторонников, а не на основе обратной связи с рынком.

Итак, команда разработчиков получила задание: создать приложение «одного брокера», где был бы предоставлен основной и новый бизнес.

Группа начала свою работу с того, что отправила команды дизайнеров и исследователей наблюдать за клиентами и опрашивать их о потребностях. Они быстро выяснили, что клиенты хотели все и сразу в одном месте. То есть вряд ли приняли бы крупное новое приложение «одного брокера».

МЫ ПРИВЯЗЫВАЕМСЯ К ИДЕЕ. И НЕВАЖНО, НАСКОЛЬКО ОНА ХОРОША. МЫ ХОТИМ ПРЕПОДНЕСТИ КОНЕЧНЫЙ ПРОДУКТ, КАК РОЖДЕСТВЕНСКИЙ ПОДАРОК ПОД ЕЛКОЙ. МЫ ХОТИМ ВЕЩЬ.

Исследователи вернулись, чтобы сообщить о своих выводах, но руководство не желало пересматривать свое решение. Принятие этого решения было весьма политическим и эмоциональным процессом, и ни одна из сторон не была готова тратить политический капитал на его пересмотр. Вместо этого проектной группе поручили отслеживать ситуацию. Однако результаты первого исследования заронили сомнения, и согласованность внутри команды стала хромать.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПОЭТАПНОЙ И ЦИКЛИЧНОЙ РАЗРАБОТКИ

Затем принялась за работу команда разработчиков. Члены этой команды были обеспокоены техническими трудностями, с которыми столкнулся проект, и они применили к созданию приложения поэтапный agile-подход. Этот подход включал в себя дробление функционала на небольшие составляющие и построение их по частям. Команда подсчитала, что потребуется чуть больше года, прежде чем она будет готова представить продукт клиентам.

Любой наблюдатель, который в тот момент влился бы в команду, решил бы, что именно так выглядит идеальное сотрудничество. Члены команды совместным трудом проделали отличную работу. Разработчики, дизайнеры, менеджеры по продукту и тестировщики – все они перебрались в комфортный конференц-зал и работали в атмосфере согласия друг с другом. Члены команды консультировались друг с другом по поводу ключевых решений, использовали множество современных agile-методов, были увлечены постоянной модернизацией рабочего процесса.

Проблема заключалась в следующем: команда никогда не представляла приложение клиентам. Члены команды поставили перед собой столь масштабную задачу – создание грандиозного приложения, призванного заменить существующие приложения конкурентов, – что никак не могли добраться до финиша. Цикличный подход был хорош для решения технических проблем, но он никогда не смог бы помочь найти решение, которое отвечало бы потребностям пользователя от начала до конца.

Когда семена сомнения, зароненные первоначальными исследованиями, начали прорастать, заинтересованные лица начали беспокоиться еще сильнее. Прибавьте к этому цену задержки: даже спустя два года команда все еще не могла представить сервис покупателям. Понятно, что у акционеров лопнуло терпение, и проект был закрыт. А ведь в течение долгого времени над проектом работали полтора десятка человек. Все их усилия, всё потраченное время – всё ушло впустую.

ОБУЧЕНИЕ НА ОШИБКАХ ЗАКРЫТОГО ПРОЕКТА

В следующем году некоторые сотрудники из этой команды были назначены на новый проект и поклялись исправить свои ошибки.

В ходе нового проекта команда дизайнеров создала совершенно другой механизм исследований. После первоначального цикла исследований, который принес знания, поставившие под вопрос стратегический план, команда дизайнеров с командой стратегов решили провести совместное недельное исследование ожиданий клиентов. Проектная группа хотела избежать проблемы, с которой она столкнулась ранее, сообщив о результатах, не вписывающихся в утвержденную концепцию. Члены команды хотели, чтобы лица, принимающие решения, увидели все своими глазами.

Это совместное исследование стало поворотным моментом в новом проекте. Оно позволило команде стратегов увидеть то, что раньше увидела проектная команда. Поработав вместе, члены обеих команд узнали больше, чем могли бы узнать при проведении исследования врозь. Кроме того, этот опыт позволил установить отношения сотрудничества между группами. Это сотрудничество продолжалось на протяжении всего проекта. Можно сказать, оно способствовало созданию новой команды.