Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

Модель трех перспектив является основой для управления ростом. Эта модель, сформулированная Мердадом Багаем, Стивеном Коли и Робертом Уайтом в книге «Алхимия роста» («Вестник McKinsey», 2002 г., № 2 – ред.), доказывает, что рост следует рассматривать с точки зрения трех временных перспектив – краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной[60]. Перспектива 1 представляет собой возможность краткосрочного роста. В этой точке находится ваш основной бизнес, и вы должны управлять его ростом и эффективностью. Перспектива 2 определяет, где находятся ваши растущие подразделения. Эти направления необходимо развивать. Некоторые из них станут вашим основным бизнесом в среднесрочной перспективе. И, наконец, Перспектива 3 указывает долгосрочное будущее. Здесь появляются и оцениваются новые варианты, которые либо отклоняют, либо продвигают дальше. Авторы отмечают, что в любой момент времени ваш портфель должен содержать проекты во всех трех перспективах.

В компании Intuit команды изображают три типа неопределенностей на модели трех перспектив:

• В Перспективе 3 они задают вопросы, связанные с клиентами. В чем их нужды? Можем ли мы найти удовлетворяющее эти потребности решение? Купят ли люди продукт нашего решения и, что еще важнее, понравится ли он им?

• В Перспективе 2 идеи, которые вырастают из Перспективы 3, оцениваются с точки зрения их жизнеспособности. Можем ли мы заработать на этом достаточно денег для укрепления нашего бизнеса? Можем ли мы сделать его эффективным и воспроизводимым? Может ли мы найти доказательства того, что мы способны сделать бизнес достаточно крупным и стоящим наших инвестиций?

• В Перспективе 1 компании, получившие признание клиентов, основное внимание уделяют росту и эффективности. Что мы можем сделать для того, чтобы наш бизнес стал более крупным и прибыльным?

Компании, которые ответственно подходят к управлению портфелем продуктов, признают ценность балансирования портфеля с точки зрения риска, стратегических целей и жизненного цикла продукта. Компания Intuit распределяет свои инвестиции между тремя видами перспектив таким образом: в Перспективу 3 – 10 %, в Перспективу 2 – 30 %, в Перспективу 1 – 60 %[61].

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫХ ЦЕЛЕЙ ВСЕГО ПОРТФЕЛЯ

Позиция Intuit имеет решающее значение для обеспечения эффективного планирования по всему портфелю, поскольку она устанавливает приоритетность. Бывший вице-президент Intuit Хью Молотзи пишет об этом следующее: «Распространенной ошибкой компаний является измерение прогресса своих предложений с использованием стандартных бизнес-показателей (как, например, доход, прибыль и привлечение клиентов) независимо от того, на каком этапе находятся эти предложения. Планирование по перспективам помогает нам избежать этой ошибки, давая представление о том, какими должны быть наши ожидания от предложений на каждом этапе их развития»[62].

Intuit использует различные целевые установки для проектов в разных разделах портфеля. Текущий основной бизнес измеряется, как и следовало ожидать, с точки зрения доходов, прибыльности, роста и эффективности. В Перспективе 2 развивающегося бизнеса дела обстоят иначе. Такой бизнес лишь пытается занять устойчивое положение, поэтому завоевание доли рынка и демонстрация быстрых темпов роста имеют большее значение, чем прибыльность. Наконец, для предложений в Перспективе 3 финансовые результаты полностью игнорируются. На этом горизонте от команд требуется создание достоверной гипотезы бизнес-модели, и им не нужно ее доказывать. Вместо этого их просят доказать то, что компания называет «любовью клиента» – это оценивается как подтверждение того, что они ищут решение, которым интересуется рынок.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПОДХОДА «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» В ПОРТФЕЛЬНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Все это является фоном для главного вопроса – как мы понимаем подход «почувствовать и отреагировать» в контексте планирования портфеля? Главная задача заключается в понимании того, как вы можете применить этот подход к каждому отдельному типу неопределенности. Гипотеза из Перспективы 3, проверка которой состоит в прогнозе любви клиентов, существует в колоссальной неопределенности. Кто эти клиенты? Какую проблему они пытаются решить? Какое решение мы можем предложить? Как мы будем зарабатывать деньги? Это классический случай стартапа.